ЦЕННОСТНЫЙ ПОДХОД – БЕСЦЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Бизнес-архитектор, основатель консалтинговой компании
автор методики «i2c2o® управление, основанное на ценностях»
Роман, в чем суть концепции управления, основанного на ценностях? Как Вы к этой идее?
Анализируя свой корпоративный опыт, почти 20 лет жизни, я понял, что все время сталкиваюсь с одной и той же проблемой. Приходя в какую-то новую компанию или нанимая нового человека, всегда достаточно трудно было сделать так, чтобы все люди так или иначе могли действовать в парадигме каких-то общих ориентиров. Мы часто говорим «корпоративная культура», «миссия», «стратегия», но это все слова общего порядка. Они не формируют у человека конкретного и полного понимания, как принимать ежедневные решения, чем руководствоваться.
Что происходит, когда человек принимает решение? В этот момент актуализируются три - четыре базовые ценности. Например, ответственность, клиентоориентированность, честность, правда. Они и задают координаты действий. И с высокой степенью вероятностью мы можем прогнозировать, что получим осознанное решение, которое будет содержать в себе все эти ценностные компоненты.
Самое сложное – это интегрировать в человеке желание в каждый момент принятия решения задумываться, на что ему нужно опираться. Задача руководителя – понимать, что будет двигать их подчиненными. Именно единое ценностное поле в компании сможет дать прогнозируемые решения, а соответственно и модели поведения.
Почему это так важно, чтобы каждый действовал не сам по себе, а была упорядоченная модель? Поведение – это следствие наших ценностных установок. Представьте: каждый человек, приходя в компанию, не имея каких-то конкретных ценностных установок, действует, как ему заблагорассудится. Сегодня сотрудник поступает так, завтра - по-другому. А когда ты начинаешь интересоваться: «Почему ты сделал именно так?», получаешь ответ: «Мне так показалось верно». Задача руководителя – спрогнозировать эти модели поведения, привести их к единому ориентиру, который должен опираться на общие ценности. Отправной точкой в этом плане чаще всего становится позиция собственника. Упорядоченная модель поведения сотрудников – это армия, направленная в одну сторону. В противном случае – это больше похоже на героев известной басни: лебедь, рак и щука.
А если мы возьмем руководителя среднего звена, для которого приоритетны собственный имидж и статус, а не сервисность и забота о других. Сможет ли он принимать клиентоориентированные решения, которых ждет от него компания?
Давайте попробуем разобраться. Что такое имидж? Вы же говорите сейчас о профессиональной среде. Допустим, вы руководитель отдела продаж. С кем вы взаимодействуете? С коллегами и клиентами. С одной стороны – внутренняя коммуникация. А с другой стороны – внешняя. Вы строите свой статус на имидже своей компании. Например, вы представляетесь: «Здравствуйте, я руководитель отдела продаж компании Майкрософт», это значит, что ваш имидж уже сформирован отчасти самой компанией. Проблема, если вы работаете в организации «Ромашка». Тогда уже ваш имидж будет строиться на качестве вашего прошлого взаимодействия с клиентом по решению их проблемы. И мы будем говорить о такой ценности, как ответственность, в первом случае – за соответствие высокой планке мировой компании, во втором – за собственные действия перед клиентами, с которыми вы ежедневно взаимодействуете.
Смотрите, получается, мы говорили о статусе, а пришли к ответственности. Говоря о вашем имидже, мы можем сказать, что это клиентоориентированность, ведь, если вы заботитесь о своем имидже, вы не можете плохо отнестись к клиентам. Если у вас возникает задача – принять какое-либо решение, вы будете руководствоваться желанием сформировать достойный имидж, то есть проявлять ответственность и внимание к клиенту. Как раз то, что нам нужно!
В каком случае ценностное управление будет работать и приживется в компании?
Ценности в компании живут только тогда, когда они пронизывают компанию с самого верха до самого низа. Вы, наверное, слышали этот анекдот. Уборщицу в NASA спрашивают: «А что вы здесь делаете?», она отвечает: «Мы запускаем космические корабли».
Не бывает не простроенных ценностей, не бывает не тех ценностей. Мы все живем в согласии с своими внутренними установками. На словах можно говорить что угодно, например, мне важна семья, семья, семья - и при этом по 12 часов сидеть на работе. Если понаблюдать за человеком длительный период, можно выявить, что для него по-настоящему ценно. Конечно, когда ты работаешь с консультантом, это гораздо быстрее и эффективнее. Но и самому тоже разобраться можно. Только надо быть честным самим с собой, чтобы получить какие-то результаты. Выполните простое задание: раз в день, вечером, перед сном, просто фиксируйте самое главное событие, которое с вами произошло в течение дня. А потом задайте себе вопрос: а почему именно оно самое важное? В течение недели-двух вы поймете, что самые значимые моменты связаны либо с семьей, либо с работой, либо с личной реализацией, комфортом, состоянием. За все это время вы наберете весь массив ценностей, который и является движущей силой вашего поведения.
Мы помогаем топ-менеджерам и собственникам выявить свои ценности, распространяем их среди менеджеров компании. Именно высший менеджмент, отталкиваясь от своих ценностей, определяет, куда идет вся компания. А дальше уже роль HR-директора, приглашенного консультанта – продвигать эту идею для всех сотрудников. Когда вся компания начинает жить по ценностям, начинается совсем другое качество работы.
Какую перемену в компании можно увидеть «да» управления по ценностям и «после»?
Представьте, что на месте человека, который раньше мог поступить так, как ему вздумается, сидит тот, кто ориентирован на клиента, у него есть четкое осознание, что такое ценности, он заинтересован в клиенте, потому что он понимает, как разговор с клиентом влияет на результаты компании.
На такую перемену, безусловно, требуется время - минимум год, а вообще моя программа рассчитана на три года. Первое, что происходит, это улучшение взаимоотношений внутри компании. Руководители разных подразделений, которые раньше, может быть, и не работали вместе, начинают коммуницировать, качество обслуживание с клиентов заметно повышается, как и многие ключевые показатели эффективности бизнеса.
Недавно в России провели глобальное исследование, где выявили, что причиной увольнения чаще являлись не деньги, а отсутствие личностного роста. Как раз система управления по ценностям «включает» человека и дает возможность развиваться.
Но есть нюанс: как только компания начинает жить по ценностям, не всем это нравится. Появляются внутренние правила. И из компании начинают уходить те люди, которые считают, что для них это не приемлемо. А вот критерии отбора новых сотрудников уже отражают требования измененной системы управления, поэтому новички встраиваются в работу команды органично, как паззл, и компания начинает функционировать гораздо более эффективно, чем раньше.
Сколько людей может отсеяться на этапе внедрения таких существенных изменений?
За первый год может уйти до 10% персонала – по вашей или по своей инициативе. Это значит, что в компании сидело 10% людей, которые в лучшем случае не приносили пользы, а в худшем – в прямом смысле вредили ей.
Система управления по ценностям наиболее жестко привязана к основным показателям деятельности компании - объему продаж, оттоку клиентов, приходу новых покупателей, прибыли, рентабельности и т.д. Когда мы, как консультанты, приходим в компанию, то обязательно на старте измеряем все эти параметры, а потом в процессе работы отслеживаем, как они меняются. Не бывает такого, что мы внедряем ценности и через полгода увидели – о, этот не внедрился. Оценка таких ситуаций происходит на самом первом этапе, либо человеку подходят ценности компании, либо нет.
Какая категория компания чаще всего обращается к вам, чтобы внедрить управление, основанное на ценностях?
Общий критерий тех компаний, которые приходят с вопросом «А как нам внедрить систему управления ценностей?», - это желание быть лидерами рынка в своей нише. Не важно, маленькая компания или большая. Главное, что она хочет получить особое конкурентное преимущество перед другими - это создание корпоративной культуры, которая удерживает людей вместе.
Сейчас любой новый продукт скопируют единомоментно. А что нельзя скопировать? Людей! Их отношение к работе, корпоративную культуру. Вот бухгалтер получает 25 000 рублей и, если ее ничего не удерживает, кроме денег, конечно, уровень её вовлеченности будет не высоким, но если она разделяет ценности, которыми живет компания, если она видит отношения, сложившиеся в коллективе, для нее 5 000 рублей прибавки, возможно, и будут важными, и она десять раз подумает, что она потеряет. Когда взаимоотношения, поддержка, забота являются ключевыми ценностями и сотрудника, и компании, то их взаимоотношения крепче. Когда коллектив настроен на общее взаимодействие, то сотрудник сможет обсудить ситуацию и, так или иначе, получит компенсацию – в виде дополнительной премии из-за полученной дополнительной к плану прибыли, соцпакета, в виде морального удовлетворения от ежедневной коммуникации с командой единомышленников.
Материал подготовлен cовместно с журналом «Территория клиента»
05 февраля 2018 15:57