Мы используем этот подход, а также методологию как основу для решения разнообразных задач наших клиентов, связанных с развитием клиентского сервиса, например:
повышение уровня удовлетворенности клиентов (NPS, CSI, CES),
конверсия в повторную покупку и LTV,
снижение стоимости привлечения новых клиентов и удержания старых,
увеличение эффективности внутренних процессов (eNPS).
Сервис-дизайн подтвердил, что является одним из инструментов, позволяющих эффективно работать в условиях неопределенности, удерживать и наращивать преимущество даже на высококонкурентных рынках, увеличивать KPI бизнеса и работать на два фронта — с клиентами и сотрудниками.
Мы видим, что сервис-дизайн как методология, до сих пор остается недооцененным в нашей стране, хотя некоторые крупные игроки уже применяют человекоцентричные подходы для решения бизнес-задач. Давайте вместе посмотрим, что на практике означает человекоцентричность и как с ней работает методология сервис-дизайна?
Как еще одно погружение в эту тему мы перевели и адаптировали для вас исследование наших европейских коллег из сервис-дизайн агентства Koos (https://www.koosservicedesign.com/). Они анализируют в этой статье тему уровней зрелости сервис-дизайна в компании. Мы в свою очередь видим в этих уровнях зрелости сервис-дизайна не только и не столько привязку именно к этому подходу. Похожие уровни мы можем наблюдать и в разрезе клиентоцентричности (или даже более широко — человекоцентричности) и CX.
А на каком уровне зрелости находится ваша компания?
Модель состоит из пяти уровней, которые показывают процесс внедрения сервис-дизайна и структурируют трансформацию компании в человекоцентричную организацию, готовую работать с клиентским опытом.
Уровни зрелости напрямую связаны с четырьмя важнейшими элементами, которые помогают оценить текущий уровень развития сервис-дизайна в компании:
“Люди и ресурсы” показывает уровень вовлеченности людей, бюджетных средств, времени и возможностей в деятельность связанную с сервис-дизайном.
“Навыки и инструменты” отражает применение инструментов и методологии сервис-дизайна внутри организации, а также уровень развития навыков и компетенций, необходимых для использования сервис-дизайна.
“Структура компании” позволяет понять, обеспечивает ли структура компании кросс-функциональное взаимодействие и распределение ролей.
“Метрики и результаты” показывает результаты деятельности по внедрению сервис-дизайна, а также метрики и KPI используемые для ее оценки.
Исследователи внутри организации открывают для себя сервис-дизайн как новую клиентоориентированную методологию и объединяются, чтобы начать первые проекты по его внедрению.
Проведение качественных исследований для внедрения сервис-дизайна в организации, включая сервис-дизайн проекты и сбор доказательств его эффективности для решения поставленных бизнес-задач.
Cервис-дизайн распространяется по всей структуре организации через унификацию инструментов и методологий, а также дальнейшее изучение его возможностей.
Компания трансформируется в человекоцентричную организацию, работа которой строится на принципах сервис-дизайна. Сервис-дизайн интегрирован на уровне процессов, систем и метрик.
Благодаря сервис-дизайн лидерству и проведению экспериментов, подход успешно функционирует. Он стал частью культуры компании. Методология развивается. Организация расширяет деятельность по внедрению сервис-дизайна.
Далее мы подробно разберем каждый из 5 уровней, покажем барьеры и препятствия на пути к дальнейшему развитию, а также поделимся лайфхаками сокращения сроков перехода на следующий уровень.
Описание
В организации, где отсутствует сервис-дизайн, нет соответствующей сферы обязанностей и ответственности, нет бюджета, времени и ресурсов для реализации сервис-дизайн проектов. И самое главное, нет людей обладающих сервис-дизайн навыками и компетенциями. Сотрудники узнают о сервис-дизайне на внешних тренингах и семинарах. За счет этого они приобретают некоторые знания и опыт, который используют при работе в компании. Он минимален и не имеет четкой структуры.
Что делать для развития?
На этом уровне, поиск энтузиастов и объединение с ними является самым большим и наиболее частым барьером на пути к внедрению сервис-дизайна, так как структура компании, как правило, не допускает кросс-функционального взаимодействия.
Для изучения сервис-дизайна, поиска заинтересованных людей и привлечения новичков можно организовывать специальные митапы или сервис-джемы.
На начальных этапах важно не упустить возможность использования сил, энергии и заинтересованности первых последователей сервис-дизайна в вашей организации.
Не тратьте энергию на убеждение и привлечение всех сотрудников компании. Вместо этого начните деятельность по изучению и внедрению сервис-дизайна совместно с небольшой группой заинтересованных людей.
На этом уровне важно не спрашивать разрешения на подобную деятельность, потому что вы рискуете погубить все начинания и инициативы.
Если ваша компания сейчас находится на этом или следующем уровне зрелости, приглашаем вас и ваших интересующихся коллег на наш интенсив по инструментам сервис-дизайна в сентябре.
Описание
Ключевым на этом уровне является доказательство ценности и эффективности сервис-дизайна, а также создание базиса методологии в компании. Первые энтузиасты формируют междисциплинарную команду проекта, даже если они рассеяны по структуре организации и находятся в разных отделах. Для полноценного внедрения сервис-дизайна, нужно доказать его эффективность каждому сотруднику. Такая деятельность похожа на работу партизанского отряда. Многие команды фокусируются на процессе и промежуточных результатах, таких как создание CJM или Service Blueprint, что не дает сосредоточиться на конечной цели. Многим организациям не удается продвинуться дальше этого этапа, а энтузиасты от сервис-дизайна так и продолжают заниматься составлением карт пути клиента в рамках мелких проектов, не влияющих на глобальное изменение структуры организации. Зачастую, сервис-дизайн агентства начинают сотрудничать с организациями именно на этом уровне, поскольку компании уже располагают необходимыми возможностями и инструментами.
Что делать для развития?
Наиболее часто встречающимся барьером является фокус на процессе, а не на конечном результате. Важно показывать реальную пользу сервис-дизайна для бизнеса (в деньгах, в росте клиентской базы, в росте NPS и т.д.). Поскольку бОльшая часть организации не имеет представления о сервис-дизайне и его эффективности, не нужно привлекать к нему излишнее внимание до тех пор, пока вы не сможете разъяснить его ценность на понятном для бизнеса языке.
На этом уровне можно запускать проекты типа «Троянский Конь» («Стелс-проекты» в терминологии Марка Стикдорна) — это сервис-дизайн проекты под прикрытием. Используйте знакомые для бизнеса термины (например, “Оптимизация процесса адаптации персонала” вместо “Проект по созданию EJM” ). Это позволит спокойно провести эксперимент, безболезненно пережить возможную неудачу и сфокусироваться на фактической ценности проекта. Подобные проекты дают возможность показать ценность и эффективность сервис-дизайна в более привычном для бизнеса контексте.
Команда должна рассказывать о проекте только тогда, когда видны первые ощутимые результаты.
Описание
Появляется все больше заинтересованных и вовлеченных в сервис-дизайн людей, а также возможностей для расширения команды. На этом уровне первые сотрудники начинают специализироваться на сервис-дизайне, создаются CX-отделы, которые определяют первые и основные KPI, ориентированные на клиента. По мере появления новых сервис-дизайн инициатив, появляется все больше пространств для работы сервис-дизайнеров. Благодаря работе междисциплинарных команд, запускается процесс трансформации разрозненной структуры организации. Кроме того, сотрудники начинают чувствовать, что сервис-дизайн влияет на привычный стиль работы компании.
Что делать?
Чтобы способствовать процессу распространения сервис-дизайна по структуре организации, лучше всего распределить первоначальную команду проекта по всей компании и начать работать над несколькими проектами одновременно.
Основным риском при внедрении сервис-дизайна являются несогласованные инициативы и сотрудники, которых не синхронизировали друг с другом и с целями компании.. Именно поэтому важно начать создавать общую методологию, которую сможет использовать каждый сотрудник компании. И если для первых инициатив достаточно стандартного инструментария, на данном этапе необходимо продумать инструментарий, который соответствовал бы процессам успешного внедрения сервис-дизайна в масштабах всей компании.
Имея в распоряжении единый язык, очень важно начать обучение внутри организации. Но не заставляйте всех становится сервис-дизайнерами :)
Если ваша компания сейчас находится на этом или следующем уровне зрелости, приглашаем вас и ваших интересующихся коллег на наш интенсив по интеграции CX-стратегии в конкретные действия команды и бизнеса.
Описание
На этом уровне необходимо систематически интегрировать сервис-дизайн как способ работы компании. Сервис-дизайн присутствует в каждой команде, большинство сотрудников вовлечены в использование методологии и используют структурный подход. Бюджет на внедрение сервис-дизайна присутствует во всех командах и отделах. Клиенто-ориентированные KPI внедряются во всей организации. Постановка клиенто-ориентированных задач происходит на управленческом уровне.
Что делать?
Этот уровень требует определенного преобразования разрозненной структуры в единый слаженно работающий механизм, где специальные команды возглавляют работы по составлению CJM и EJM.
В рамках преобразований необходимо назначить “владельца продукта”, который будет систематически работать над улучшением опыта, выстраивая непрерывную деятельность по развитию сервис-дизайна.
Необходимо сформировать особое сообщество для поддержания единого способа работы и облегчения процесса обмена новыми знаниями в области сервис-дизайна. Лучше всего создать сообщество или лабораторию внутри компании, поскольку открытость к проведению экспериментов и готовность к возможным неудачам имеют решающее значение.
Когда много людей работает над улучшением качества сервисов, существует риск того, что команды будут делать одинаковую работу. Эта ситуация требует внедрения системы, которая обеспечивала бы согласованность в сфере сервисных инноваций и предотвращения дублирования проводимых работ по всей структуре организации.
Описание
Организация начинает успешно функционировать, когда все сотрудники вовлечены в сервис-дизайн, а сервис-дизайн как способ работы интегрирован во всю структуру компании. На данном этапе, сервис-дизайн поднимается выше уровня методологии и становится частью культуры организации. Новая структура создает условия для сотворчества в построении сервис-опыта в каждой отдельно взятой команде, где каждая инициатива управляется клиенто-ориентированными метриками и результатами. Сервис-дизайн не просто представлен на уровне управленцев. Клиентоориентированность и человекоцентричность стали важными KPI для всего высшего руководства.
Что делать?
Здесь мы не говорим об управлении методологией или процессом. Теперь это защита интересов клиентоориентированной культуры компании и её основных принципов.
Организация может позволить себе проведение экспериментов с использованием новых инструментов и методологии, просто потому, что имеет верный образ мышления.
Тогда как на предыдущих этапах было важно поделиться доказательствами, эффективностью и ценностями проектов, здесь можно сосредоточиться на содействии обмену знаниями и создании учебного сообщества.
Процветание сервис-дизайна в компании заключается в распространении идей сервис-дизайна, в заражении ими как можно большего количества сотрудников, и в обновлении существующих правил игры.
В этой таблице собраны уровни зрелости в разрезе 4 элементов, о которых шла речь выше.
Модель поможет структурировать и понять текущую ситуацию, найти и преодолеть барьеры на пути развития и трансформации вашей компании в человекоцентричную организацию.
Определите уровень
Помните, что уровень зрелости может отличаться на уровне отдела, команды и даже сотрудников. Степень напряженности или сопротивления преобразованиям, возникающая во время работы над сервис-дизайн проектами является лакмусовой бумажкой уровня развития сервис-дизайна и клиентоцентричности в компании.
2. Работайте с отстающими
Мы советуем сосредоточить усилия на наименее развитой и вовлеченной части компании. Это поможет предотвратить дальнейшее увеличение разрыва в уровне развития сервис-дизайн навыков и формирование еще большего сопротивления.
3. Получите одобрение руководства
Когда речь идет о сервис-дизайне, многие организации демонстрируют движение снизу-вверх. Самый распространенный барьер на пути развития сервис-дизайна заключается в доказательстве эффективности сервис-дизайна для каждого отдельного сотрудника, а также работа с теми структурами компании, которые не допускают кросс-функциональной работы. Необходимо донести значение сервис-дизайна до высшего руководства, чтобы получить официальное разрешение на внедрение сервис-дизайна, а затем приступать к дальнейшей реализации проектов. Подход “сверху вниз” внедрения сервис-дизайна также не всегда бывает легким.
4. Помните об изменяющейся роли сервис-дизайнера
Уровень зрелости сервис-дизайна в организации влияет на трансформацию роли сервис-дизайнера. При переходе с одного уровня на другой, изменяется и роль сервис-дизайнера — от разведчика, практика, тренера и фасилитатора до сервис-лидера. Каждая из этих ролей требует разного мышления, навыков и компетенций. Помните о том, что профессия сервис-дизайнера подразумевает постоянное развитие.
Мы верим, что благодаря подобным статьям и нашей работе с крупными российскими компаниями, человекоцентрический подход будет набирать популярность и в России появится большое количество компаний, которые смогут смело заявить, что степень удовлетворенности клиентов — это не просто метрика, а часть корпоративной культуры.
Если вас заинтересовала тема внедрения различных методик трансформации, инноваций и улучшения продуктов или процессов, советуем почитать статью-исследование учеников нашего интенсива по сервис-дизайну “Почему так сложно внедрять новые подходы в корпоративную культуру”.
Авторы исследования:
Нильс Корстен — SD-лидер Koos Service Design, участвует в проектах по внедрению сервис-дизайна в организациях, создании рабочего SD-инструментария, разработке обучающих программ и обучению на местах.
Жюль Прик — партнер и сооснователь Koos Service Design.
Над адаптацией работали:
Екатерина Гасилова, менеджер по маркетингу, переводчик и редактор INEX Service Design,
Дарья Шубина, директор по маркетингу и продажам INEX Service Design.
03 сентября 2021 19:02