Модель оценки уровня зрелости сервис-дизайна в компании

Мы используем этот подход, а также методологию как основу для решения разнообразных задач наших клиентов, связанных с развитием клиентского сервиса, например:

  • повышение уровня удовлетворенности клиентов (NPS, CSI, CES),

  • конверсия в повторную покупку и LTV,

  • снижение стоимости привлечения новых клиентов и удержания старых,

  • увеличение эффективности внутренних процессов (eNPS).

Сервис-дизайн подтвердил, что является одним из инструментов, позволяющих эффективно работать в условиях неопределенности, удерживать и наращивать преимущество даже на высококонкурентных рынках, увеличивать KPI бизнеса и работать на два фронта — с клиентами и сотрудниками.

Мы видим, что сервис-дизайн как методология, до сих пор остается недооцененным в нашей стране, хотя некоторые крупные игроки уже применяют человекоцентричные подходы для решения бизнес-задач. Давайте вместе посмотрим, что на практике означает человекоцентричность и как с ней работает методология сервис-дизайна?

Как еще одно погружение в эту тему мы перевели и адаптировали для вас исследование наших европейских коллег из сервис-дизайн агентства Koos (https://www.koosservicedesign.com/). Они анализируют в этой статье тему уровней зрелости сервис-дизайна в компании. Мы в свою очередь видим в этих уровнях зрелости сервис-дизайна не только и не столько привязку именно к этому подходу. Похожие уровни мы можем наблюдать и в разрезе клиентоцентричности (или даже более широко — человекоцентричности) и CX.

А на каком уровне зрелости находится ваша компания?

Уровни зрелости сервис-дизайна

Модель состоит из пяти уровней, которые показывают процесс внедрения сервис-дизайна и структурируют трансформацию компании в человекоцентричную организацию, готовую работать с клиентским опытом.

Уровни зрелости напрямую связаны с четырьмя важнейшими элементами, которые помогают оценить текущий уровень развития сервис-дизайна в компании:

  1. “Люди и ресурсы” показывает уровень вовлеченности людей, бюджетных средств, времени и возможностей в деятельность связанную с сервис-дизайном.

  2. “Навыки и инструменты” отражает применение инструментов и методологии сервис-дизайна внутри организации, а также уровень развития навыков и компетенций, необходимых для использования сервис-дизайна.

  3. “Структура компании” позволяет понять, обеспечивает ли структура компании кросс-функциональное взаимодействие и распределение ролей.

  4. “Метрики и результаты” показывает результаты деятельности по внедрению сервис-дизайна, а также метрики и KPI используемые для ее оценки.

 

5 уровней зрелости сервис-дизайна

I. Изучение

Исследователи внутри организации открывают для себя сервис-дизайн как новую клиентоориентированную методологию и объединяются, чтобы начать первые проекты по его внедрению.

II. Доказательство

Проведение качественных исследований для внедрения сервис-дизайна в организации, включая сервис-дизайн проекты и сбор доказательств его эффективности для решения поставленных бизнес-задач.

III. Масштабирование

Cервис-дизайн распространяется по всей структуре организации через унификацию инструментов и методологий, а также дальнейшее изучение его возможностей.

IV. Интеграция

Компания трансформируется в человекоцентричную организацию, работа которой строится на принципах сервис-дизайна. Сервис-дизайн интегрирован на уровне процессов, систем и метрик.

V. Процветание

Благодаря сервис-дизайн лидерству и проведению экспериментов, подход успешно функционирует. Он стал частью культуры компании. Методология развивается. Организация расширяет деятельность по внедрению сервис-дизайна.

Далее мы подробно разберем каждый из 5 уровней, покажем барьеры и препятствия на пути к дальнейшему развитию, а также поделимся лайфхаками сокращения сроков перехода на следующий уровень.

Уровень I: Изучение

Описание

В организации, где отсутствует сервис-дизайн, нет соответствующей сферы обязанностей и ответственности, нет бюджета, времени и ресурсов для реализации сервис-дизайн проектов. И самое главное, нет людей обладающих сервис-дизайн навыками и компетенциями. Сотрудники узнают о сервис-дизайне на внешних тренингах и семинарах. За счет этого они приобретают некоторые знания и опыт, который используют при работе в компании. Он минимален и не имеет четкой структуры.

Что делать для развития?

  • На этом уровне, поиск энтузиастов и объединение с ними является самым большим и наиболее частым барьером на пути к внедрению сервис-дизайна, так как структура компании, как правило, не допускает кросс-функционального взаимодействия.

  • Для изучения сервис-дизайна, поиска заинтересованных людей и привлечения новичков можно организовывать специальные митапы или сервис-джемы.

  • На начальных этапах важно не упустить возможность использования сил, энергии и заинтересованности первых последователей сервис-дизайна в вашей организации.

  • Не тратьте энергию на убеждение и привлечение всех сотрудников компании. Вместо этого начните деятельность по изучению и внедрению сервис-дизайна совместно с небольшой группой заинтересованных людей.

  • На этом уровне важно не спрашивать разрешения на подобную деятельность, потому что вы рискуете погубить все начинания и инициативы.

Если ваша компания сейчас находится на этом или следующем уровне зрелости, приглашаем вас и ваших интересующихся коллег на наш интенсив по инструментам сервис-дизайна в сентябре.

 

Уровень II: Доказательство

Описание

Ключевым на этом уровне является доказательство ценности и эффективности сервис-дизайна, а также создание базиса методологии в компании. Первые энтузиасты формируют междисциплинарную команду проекта, даже если они рассеяны по структуре организации и находятся в разных отделах. Для полноценного внедрения сервис-дизайна, нужно доказать его эффективность каждому сотруднику. Такая деятельность похожа на работу партизанского отряда. Многие команды фокусируются на процессе и промежуточных результатах, таких как создание CJM или Service Blueprint, что не дает сосредоточиться на конечной цели. Многим организациям не удается продвинуться дальше этого этапа, а энтузиасты от сервис-дизайна так и продолжают заниматься составлением карт пути клиента в рамках мелких проектов, не влияющих на глобальное изменение структуры организации. Зачастую, сервис-дизайн агентства начинают сотрудничать с организациями именно на этом уровне, поскольку компании уже располагают необходимыми возможностями и инструментами.

Что делать для развития?

  • Наиболее часто встречающимся барьером является фокус на процессе, а не на конечном результате. Важно показывать реальную пользу сервис-дизайна для бизнеса (в деньгах, в росте клиентской базы, в росте NPS и т.д.). Поскольку бОльшая часть организации не имеет представления о сервис-дизайне и его эффективности, не нужно привлекать к нему излишнее внимание до тех пор, пока вы не сможете разъяснить его ценность на понятном для бизнеса языке.

  • На этом уровне можно запускать проекты типа «Троянский Конь» («Стелс-проекты» в терминологии Марка Стикдорна) — это сервис-дизайн проекты под прикрытием. Используйте знакомые для бизнеса термины (например, “Оптимизация процесса адаптации персонала” вместо “Проект по созданию EJM” ). Это позволит спокойно провести эксперимент, безболезненно пережить возможную неудачу и сфокусироваться на фактической ценности проекта. Подобные проекты дают возможность показать ценность и эффективность сервис-дизайна в более привычном для бизнеса контексте.

  • Команда должна рассказывать о проекте только тогда, когда видны первые ощутимые результаты.

Уровень III: Масштабирование

Описание

Появляется все больше заинтересованных и вовлеченных в сервис-дизайн людей, а также возможностей для расширения команды. На этом уровне первые сотрудники начинают специализироваться на сервис-дизайне, создаются CX-отделы, которые определяют первые и основные KPI, ориентированные на клиента. По мере появления новых сервис-дизайн инициатив, появляется все больше пространств для работы сервис-дизайнеров. Благодаря работе междисциплинарных команд, запускается процесс трансформации разрозненной структуры организации. Кроме того, сотрудники начинают чувствовать, что сервис-дизайн влияет на привычный стиль работы компании.

 

Что делать?

  • Чтобы способствовать процессу распространения сервис-дизайна по структуре организации, лучше всего распределить первоначальную команду проекта по всей компании и начать работать над несколькими проектами одновременно.

  • Основным риском при внедрении сервис-дизайна являются несогласованные инициативы и сотрудники, которых не синхронизировали друг с другом и с целями компании.. Именно поэтому важно начать создавать общую методологию, которую сможет использовать каждый сотрудник компании. И если для первых инициатив достаточно стандартного инструментария, на данном этапе необходимо продумать инструментарий, который соответствовал бы процессам успешного внедрения сервис-дизайна в масштабах всей компании.

  • Имея в распоряжении единый язык, очень важно начать обучение внутри организации. Но не заставляйте всех становится сервис-дизайнерами :)

Если ваша компания сейчас находится на этом или следующем уровне зрелости, приглашаем вас и ваших интересующихся коллег на наш интенсив по интеграции CX-стратегии в конкретные действия команды и бизнеса.

Этап IV: Интеграция

Описание

На этом уровне необходимо систематически интегрировать сервис-дизайн как способ работы компании. Сервис-дизайн присутствует в каждой команде, большинство сотрудников вовлечены в использование методологии и используют структурный подход. Бюджет на внедрение сервис-дизайна присутствует во всех командах и отделах. Клиенто-ориентированные KPI внедряются во всей организации. Постановка клиенто-ориентированных задач происходит на управленческом уровне.

Что делать?

  • Этот уровень требует определенного преобразования разрозненной структуры в единый слаженно работающий механизм, где специальные команды возглавляют работы по составлению CJM и EJM.

  • В рамках преобразований необходимо назначить “владельца продукта”, который будет систематически работать над улучшением опыта, выстраивая непрерывную деятельность по развитию сервис-дизайна.

  • Необходимо сформировать особое сообщество для поддержания единого способа работы и облегчения процесса обмена новыми знаниями в области сервис-дизайна. Лучше всего создать сообщество или лабораторию внутри компании, поскольку открытость к проведению экспериментов и готовность к возможным неудачам имеют решающее значение.

  • Когда много людей работает над улучшением качества сервисов, существует риск того, что команды будут делать одинаковую работу. Эта ситуация требует внедрения системы, которая обеспечивала бы согласованность в сфере сервисных инноваций и предотвращения дублирования проводимых работ по всей структуре организации.

Этап V: Процветание

Описание

Организация начинает успешно функционировать, когда все сотрудники вовлечены в сервис-дизайн, а сервис-дизайн как способ работы интегрирован во всю структуру компании. На данном этапе, сервис-дизайн поднимается выше уровня методологии и становится частью культуры организации. Новая структура создает условия для сотворчества в построении сервис-опыта в каждой отдельно взятой команде, где каждая инициатива управляется клиенто-ориентированными метриками и результатами. Сервис-дизайн не просто представлен на уровне управленцев. Клиентоориентированность и человекоцентричность стали важными KPI для всего высшего руководства.

Что делать?

  • Здесь мы не говорим об управлении методологией или процессом. Теперь это защита интересов клиентоориентированной культуры компании и её основных принципов.

  • Организация может позволить себе проведение экспериментов с использованием новых инструментов и методологии, просто потому, что имеет верный образ мышления.

  • Тогда как на предыдущих этапах было важно поделиться доказательствами, эффективностью и ценностями проектов, здесь можно сосредоточиться на содействии обмену знаниями и создании учебного сообщества.

  • Процветание сервис-дизайна в компании заключается в распространении идей сервис-дизайна, в заражении ими как можно большего количества сотрудников, и в обновлении существующих правил игры.

Модель оценки уровня зрелости сервис-дизайна в компании

В этой таблице собраны уровни зрелости в разрезе 4 элементов, о которых шла речь выше.

Скачать модель в pdf-файле.

Рекомендации при работе с моделью

Модель поможет структурировать и понять текущую ситуацию, найти и преодолеть барьеры на пути развития и трансформации вашей компании в человекоцентричную организацию.

  1. Определите уровень

Помните, что уровень зрелости может отличаться на уровне отдела, команды и даже сотрудников. Степень напряженности или сопротивления преобразованиям, возникающая во время работы над сервис-дизайн проектами является лакмусовой бумажкой уровня развития сервис-дизайна и клиентоцентричности в компании.

2. Работайте с отстающими

Мы советуем сосредоточить усилия на наименее развитой и вовлеченной части компании. Это поможет предотвратить дальнейшее увеличение разрыва в уровне развития сервис-дизайн навыков и формирование еще большего сопротивления.

3. Получите одобрение руководства

Когда речь идет о сервис-дизайне, многие организации демонстрируют движение снизу-вверх. Самый распространенный барьер на пути развития сервис-дизайна заключается в доказательстве эффективности сервис-дизайна для каждого отдельного сотрудника, а также работа с теми структурами компании, которые не допускают кросс-функциональной работы. Необходимо донести значение сервис-дизайна до высшего руководства, чтобы получить официальное разрешение на внедрение сервис-дизайна, а затем приступать к дальнейшей реализации проектов. Подход “сверху вниз” внедрения сервис-дизайна также не всегда бывает легким.

4. Помните об изменяющейся роли сервис-дизайнера

Уровень зрелости сервис-дизайна в организации влияет на трансформацию роли сервис-дизайнера. При переходе с одного уровня на другой, изменяется и роль сервис-дизайнера — от разведчика, практика, тренера и фасилитатора до сервис-лидера. Каждая из этих ролей требует разного мышления, навыков и компетенций. Помните о том, что профессия сервис-дизайнера подразумевает постоянное развитие.

Мы верим, что благодаря подобным статьям и нашей работе с крупными российскими компаниями, человекоцентрический подход будет набирать популярность и в России появится большое количество компаний, которые смогут смело заявить, что степень удовлетворенности клиентов — это не просто метрика, а часть корпоративной культуры.

Если вас заинтересовала тема внедрения различных методик трансформации, инноваций и улучшения продуктов или процессов, советуем почитать статью-исследование учеников нашего интенсива по сервис-дизайну “Почему так сложно внедрять новые подходы в корпоративную культуру”.

 

Авторы исследования:

Нильс Корстен — SD-лидер Koos Service Design, участвует в проектах по внедрению сервис-дизайна в организациях, создании рабочего SD-инструментария, разработке обучающих программ и обучению на местах.

Жюль Прик — партнер и сооснователь Koos Service Design.

Над адаптацией работали:

Екатерина Гасилова, менеджер по маркетингу, переводчик и редактор INEX Service Design,

Дарья Шубина, директор по маркетингу и продажам INEX Service Design.


 

03 сентября 2021 19:02