CX НАЧИНАЕТСЯ НЕ С КЛИЕНТА

1. Екатерина, для тех, кто пока с вами не знаком: расскажите, пожалуйста, про ваш опыт и чем вы занимаетесь сейчас?

У меня почти 30 лет управленческого опыта, причем в очень разных системах. Я 13 лет работала в органах власти, потом больше десяти лет управляла бизнесом и инвестициями. Была президентом группы компаний, работавшей в восьми регионах России, и руководила дирекцией города-организатора по подготовке к чемпионату мира по футболу, занималась федеральными и региональными программами.

То есть в моей жизни были государственное управление, инвестиции, девелопмент, GR, антикризисное и проектное управление. И сегодня мне кажется, что именно это разнообразие опыта дало мне больше всего. Отрасли меняются, масштабы разные, люди разные, но базовые управленческие проблемы одни и те же: ответственность и полномочия, доверие и контроль, скорость и качество решений, власть и сопротивление изменениям.

А вот способы решения этих проблем универсальными быть не могут. То, что прекрасно работает в одной системе, в другой может не сработать вообще.
Собственно, из этого наблюдения и выросла моя концепция органичного лидерства: в управлении есть закономерности, но нет универсального правильного способа управлять.

Сегодня я работаю прежде всего как стратегический советник собственников: занимаюсь организационным развитием, корпоративной культурой и управляемостью компаний в период роста и внутренних изменений. И мне сейчас особенно интересно наблюдать, как темы, которые ещё несколько лет назад считались чем-то «мягким», постепенно становятся частью серьезной управленческой повестки.

С 1 февраля 2027 года в России вводится ГОСТ Р ИСО 45003-2026 по управлению психосоциальными рисками на работе. Среди факторов риска там — хроническая перегрузка, неясность ролей, противоречивые задачи, ответственность без полномочий, непрозрачные изменения, слабая поддержка, конфликты. Я не верю, что внутри плохо устроенной организации можно долго создавать прекрасный клиентский опыт. CX начинается не с клиента. Он начинается с того, как устроена компания.
 

2. С какими задачами к вам чаще всего обращаются руководители и собственники?

Чаще всего ко мне приходят в тот момент, когда компания уже выросла из собственной системы управления. Причем внешне всё может выглядеть вполне благополучно. Бизнес растет, команда сильная, руководители опытные, процессы существуют. Но собственник начинает чувствовать, что управлять компанией становится всё тяжелее.

Решения принимаются дольше. Одни и те же вопросы возвращаются на совещания. Ответственность вроде распределена, но в сложной ситуации всё снова приходит к собственнику. Появляются конфликты между сильными людьми. Изменения запускаются, но идут значительно медленнее, чем хотелось бы.

И очень часто первоначальный запрос звучит совсем иначе: «У меня проблема с командой», «Люди не берут ответственность», «Нам нужна стратегическая сессия», «Надо изменить корпоративную культуру». А когда начинаешь разбираться, оказывается, что проблема не обязательно в людях.
Например, от человека ждут результата, но не дали ему полномочий. Два руководителя считают одну и ту же территорию своей. Решение вроде принято, но никто не определил момент, после которого оно перестает обсуждаться. Компания ждёт от сотрудников самостоятельности, а собственник продолжает согласовывать каждое существенное решение. Поэтому я стараюсь не «чинить людей». Я смотрю на систему: как распределена власть, где принимаются решения, совпадают ли ответственность и полномочия, какие правила существуют на бумаге и какие действуют на самом деле. И дальше мы уже можем работать с организационной архитектурой, корпоративной культурой, командой, управленческими практиками.
Мне вообще кажется, что одна из самых дорогих ошибок собственника — слишком долго решать системную проблему как проблему отдельных людей.

3. Как менялся ваш стиль управления при переходе от одной роли к другой?

Главное изменение произошло в моем представлении о том, что вообще значит «хорошо управлять». В начале управленческой карьеры мне казалось, что хороший руководитель — это человек, который знает, как правильно. Он должен быстро разобраться, принять решение, поставить задачу и проконтролировать результат. И эта модель работает. Иногда она вообще единственно возможная — когда мало времени, высока цена ошибки, команда ещё не готова к самостоятельности или организация находится в кризисе. Проблема начинается, когда руководитель решает, что способ управления, который однажды принес ему успех, и есть его единственно правильный стиль.

С ростом масштаба я стала замечать интересную вещь: чем сильнее становились люди рядом со мной, тем меньше работало управление через мою собственную силу. Если вокруг тебя профессионалы, невозможно оставаться человеком, через которого проходят все решения. В какой-то момент компетентность руководителя из преимущества превращается в ограничение системы. Постепенно мой вопрос изменился. Не «как мне правильно управлять этими людьми?», а «какой способ управления нужен этим людям, этой организации и мне самой в этих обстоятельствах?» Из этого во многом и выросла концепция органичного лидерства.

Когда я писала книгу, мне было принципиально важно отказаться от идеи универсального образа хорошего лидера. Мы очень любим такие рецепты: современный руководитель должен быть эмпатичным, должен делегировать, должен доверять, должен быть коучем, должен давать свободу. А я с этим не согласна. Иногда хороший руководитель должен дать свободу. А иногда — очень четко сказать, что и как делать. Иногда нужно долго собирать мнения команды. А иногда руководитель обязан принять решение единолично и взять за него ответственность. Поэтому сегодня я рассматриваю органичное лидерство не просто как ещё одну теорию лидерства, а скорее как метатеорию. Она не предлагает заменить все существующие модели ещё одной «правильной». Она позволяет понять, какая управленческая логика адекватна конкретному человеку, конкретным людям и конкретному контексту.

И в ее основе лежат три принципа:

Первый — уважение собственной органичности. Руководителю важно понимать себя: свои особенности, ограничения, ценности, сильные стороны. Не пытаться всю жизнь изображать лидера, которым он не является.

Второй — уважение органичности других. Люди не обязаны быть похожими на руководителя. То, что мотивирует меня, может совершенно не мотивировать другого человека. То, что для одного является желанной самостоятельностью, для другого сегодня может оказаться брошенностью.

Третий — учет внешнего контекста. Потому что мы управляем не в вакууме. Есть состояние организации, рынок, технологии, кризисы, культура, конкретная задача, время и цена ошибки.

И вот на пересечении этих трех вещей — я, другие и контекст — каждый раз и рождается адекватный способ управления. Для меня зрелость руководителя сегодня — не в том, чтобы однажды найти свой идеальный стиль управления. А в том, чтобы понимать, когда твой привычный способ управлять перестал соответствовать реальности — и суметь измениться, не переставая быть собой.

Кейсы и стейкхолдеры

4. Как выстраивать взаимодействие между участниками проекта, если у них разные задачи, интересы и критерии результата?

Клиентоцентричность в свое время сделала очень важную вещь: заставила бизнес посмотреть на свои процессы глазами клиента. Но клиент — не единственный человек в этой системе. Есть сотрудники, руководители, собственники, партнеры. И устойчивое решение должно учитывать их всех.

Отсюда моя «и-логика». Качественный клиентский опыт и нормальная среда для сотрудников и экономический результат для собственника.

Если прекрасный CX держится на выгорании сотрудников, проблема не в сотрудниках. Если лояльность клиента покупается экономически бессмысленными решениями — проблема не в клиенте. Плохо спроектирована сама система. Поэтому при столкновении интересов я сначала не ищу компромисс. Я спрашиваю: что в системе нужно изменить, чтобы нам не пришлось выбирать? Процесс? Полномочия? Мотивацию? Продукт? Иногда — бизнес-модель? 

Конечно, не все противоречия можно снять. Но для меня переход к выбору «или — или» начинается только после того, как мы исчерпали возможности «и». И здесь человекоцентричность очень точно соединяется с органичным лидерством: уважать собственную органичность, уважать органичность другого и учитывать контекст. По сути, это одна и та же управленческая идея на разных уровнях: не заставлять человека обслуживать систему, а проектировать систему с учетом человека.

5. Можете вспомнить ситуацию, когда результат зависел не от одного решения, а от согласованной работы нескольких стейкхолдеров?

Наверное, самый масштабный пример в моей практике — подготовка чемпионата мира по футболу 2018 года в Самаре. Я возглавляла дирекцию города-организатора, и это был прекрасный практический курс по управлению стейкхолдерами. Потому что стейкхолдеров там было огромное количество.

FIFA и федеральный оргкомитет. Федеральные органы власти. Правительство области и администрация города. Десятки ведомств. Подрядчики и инвесторы. Транспорт, медицина, безопасность, коммунальные службы, гостиницы, рестораны, волонтеры. Сборные, болельщики, туристы, журналисты.

И ещё один очень важный стейкхолдер — жители Самары. Они чемпионат не заказывали, но несколько лет жили со стройками, перекрытиями дорог, изменением маршрутов и всеми остальными последствиями подготовки города.

И у всех — разные интересы и разные критерии успеха.

FIFA важно соблюдение стандартов. Власти — выполнение программ и готовность города. Подрядчику — выполнить контракт. Безопасности — не допустить происшествий. Болельщику — получить праздник. А жителю города, кроме всего прочего, хотелось просто нормально доехать домой.

При этом есть ещё одна особенность таких проектов: вы не управляете большей частью людей, от которых зависит ваш результат. Вы не можете дать распоряжение FIFA. Не можете управлять федеральным министерством. У Вас нет административной власти над инвестором. У каждого — своя вертикаль управления, свои задачи и свои сроки. Поэтому вопрос «кто кому подчиняется?» здесь почти бесполезен. Гораздо важнее другой: что должно заставить очень разных людей с разными интересами работать на один общий результат? Для меня таким общим результатом был не отчет о выполненных мероприятиях и даже не формально успешно проведенный чемпионат. Когда я пришла в дирекцию, я сказала команде, что хочу, чтобы чемпионат стал праздником для гостей, для жителей Самары и для нашей собственной команды. 
Это меняло оптику. Потому что можно провести безупречный с точки зрения регламентов чемпионат, после которого жители города скажут: «Слава богу, это закончилось». Формально проект успешен. Для меня — нет. И, наверное, именно там я особенно хорошо увидела вещь, которая сегодня кажется мне очень важной и для CX.

Человек не видит организационную структуру. Он видит результат.

Болельщику неважно, кто отвечает за аэропорт, кто — за автобус, кто — за безопасность, кто — за навигацию, а кто — за фан-зону. Для него всё это — один чемпионат. Точно так же клиент компании не обязан разбираться, где заканчивается ответственность маркетинга и начинается ответственность продаж, логистики, IT или сервиса. Организация разделена на функции. Опыт клиента — нет. 
Поэтому одна из самых сложных задач управления — сделать так, чтобы люди, отвечающие каждый за свой кусок, видели не только свой KPI, но и тот общий опыт, который из этих кусочков в итоге складывается у человека.

Органичное лидерство

6. В какой момент вы поняли, что привычные способы управления больше не работают?

Я поняла это не на чужом примере. Мне пришлось сначала самой попасть в кризис. К тому моменту у меня уже была успешная управленческая карьера. Я много работала, брала на себя ответственность, справлялась со сложными задачами, росла — и довольно долго эта модель прекрасно меня везла. А потом в какой-то момент эта модель перестала работать. Причем это довольно неприятное открытие для человека, который привык быть успешным. Ты делаешь примерно то же, что делала раньше. Прикладываешь ещё больше усилий. Используешь инструменты, которые много раз приносили результат. А они больше не работают.

Первая реакция достигатора в такой ситуации понятна: значит, надо ещё сильнее постараться. И вот это как раз ловушка. Потому что иногда кризис возникает не оттого, что вы недостаточно хорошо делаете то, что умеете. Вы просто больше не можете решить новую задачу старой версией себя. Для меня это стало довольно серьезным личным кризисом и одновременно началом большого пересмотра того, что я вообще знаю об управлении. Я стала замечать, что сильные руководители могут получать прекрасные результаты совершенно разными способами. Что прием, который работает у одного человека, у другого выглядит искусственно. Что мой собственный успешный стиль в какой-то момент тоже может стать моим ограничением.

И тогда у меня изменился сам вопрос. Не «как правильно управлять?», а «что сейчас органично мне, людям рядом со мной и той реальности, в которой мы находимся?» Из этого поиска во многом и выросло органичное лидерство. Поэтому я довольно спокойно отношусь к управленческим кризисам. Они болезненны, но часто сообщают руководителю очень ценную вещь: не обязательно вы стали хуже управлять. Возможно, вы просто выросли из того способа управления, который сделал Вас успешным.

7. Что для вас сегодня означает органичный стиль управления?

Для меня органичный стиль управления — это не конкретный стиль. Я вообще не верю в существование лучшего способа управлять людьми. Директивный руководитель может быть прекрасным руководителем. Демократичный — ужасным. И наоборот. Поэтому вопрос не в том, как вы управляете. Вопрос — почему именно так и насколько этот способ соответствует трем вещам.

Вам самим. Людям, которыми вы управляете. И контексту, в котором вы находитесь.

Это и есть три принципа органичного лидерства: уважение собственной органичности, уважение органичности других и учет внешнего контекста. Причем ни один из трех нельзя выбросить. Если учитывать только собственную органичность, получится: «Я такой человек, привыкайте». Только органичность других — руководитель начинает бесконечно подстраиваться под команду. Игнорируем контекст — можем построить прекрасные доверительные отношения в компании, которая в это время проигрывает рынок.

Поэтому органичное лидерство я сегодня рассматриваю как метатеорию. Оно не отвечает на вопрос: «Как правильно управлять?» Оно предлагает систему координат, в которой можно понять, что будет адекватным способом управления здесь, сейчас, с этими людьми и с этим руководителем. И поэтому в органичном лидерстве вполне может быть и жесткость, и контроль, и иерархия. Ровно так же, как доверие, свобода и горизонтальное управление.

Органичность — это не мягкость. Это соответствие, адекватность.

8. Как понять, что выбранный стиль действительно работает для руководителя и команды?

По результату. Но важно договориться, что считать результатом. Если бизнес выполняет план только потому, что руководитель работает по четырнадцать часов, лично принимает все важные решения и регулярно совершает управленческие подвиги, я бы не сказала, что его стиль работает. Работает руководитель. Система — нет. 

Поэтому я смотрю на три вещи.

1. Первая — результат есть? Не настроение команды, не количество проведенных совещаний, не «у нас стало лучше с коммуникацией», а тот результат, ради которого существует эта организация.
2. Вторая — какой ценой он получен? Если результат оплачивается выгоранием руководителя, постоянным героизмом команды, конфликтами или потерей сильных людей, эту цену надо хотя бы увидеть.
3. И третья — что происходит без руководителя? Для меня это вообще один из лучших тестов качества управления. Уезжает собственник на месяц — и компания продолжает принимать решения? Или все ждут его возвращения?

Поэтому я бы не оценивала стиль управления по тому, нравится ли он руководителю и команде. Хороший стиль управления — тот, при котором система дает результат, не съедает людей, которые его создают, и не разваливается, когда руководитель выходит из комнаты.

Связь с CX

9. Как работа руководителя и команды отражается на опыте клиента, даже если они напрямую с ним не взаимодействуют?

Я вообще считаю, что клиентский опыт — это во многом результат качества управления компанией. Представьте сотрудника, которому говорят: «Клиент для нас главное», но при этом не дают полномочий решить его проблему. Что услышит клиент? «Я должен согласовать». Если подразделения отвечают каждое за свой KPI, но никто — за результат целиком, клиент будет ходить между ними. 
Если за ошибки наказывают — ошибки будут скрывать. Если в компании не принято давать обратную связь — проблемы будут копиться до тех пор, пока их не обнаружит клиент. Поэтому меня всегда немного настораживает, когда плохой CX пытаются лечить обучением сотрудников первой линии. Иногда их действительно надо учить. А иногда они просто последние в цепочке и вынуждены своим поведением компенсировать управленческие решения, принятые сильно выше.

И здесь очень вовремя появляется ГОСТ Р ИСО 45003-2026. Среди психосоциальных рисков он рассматривает перегрузку, неясность ролей, противоречивые требования, недостаток влияния на свою работу, слабую поддержку, непрозрачность изменений. То есть вещи, которые напрямую зависят от качества управления.

Нельзя спроектировать плохой опыт сотрудника и рассчитывать, что на выходе из этой системы каким-то чудом получится хороший опыт клиента. Поэтому, когда у компании проблемы с CX, я бы смотрела не только на точки контакта с клиентом. Я бы пошла глубже и спросила: что в устройстве самой организации заставляет сотрудников создавать именно такой клиентский опыт?

10. Как руководителю удерживать внимание на клиенте, когда одновременно нужно учитывать интересы команды, бизнеса и других стейкхолдеров?

Я бы начала с другого вопроса: а руководитель точно знает, кто его клиент? Он кажется элементарным, пока не начинаешь задавать его в реальных компаниях. Я довольно часто спрашиваю руководителей: «Кто заказчик вашей работы?» И дальше становится интересно. У HR заказчик кто — генеральный директор, руководители подразделений, сотрудники или бизнес? У IT? У финансового директора? А у главного врача в клинике — пациент, собственник, врачи или клиника как система? Очень часто человек отвечает, исходя из того, кто ставит ему задачи. И это не обязательно тот, для кого он должен создавать результат.

Отсюда рождается масса управленческих искажений. Функция начинает обслуживать своего руководителя. Руководитель — собственника. Сотрудники — свои KPI. Все очень заняты, все что-то оптимизируют, а клиент постепенно исчезает из системы. Поэтому я бы не пыталась заставить руководителя «больше думать о клиенте». Это довольно бесполезный совет. Я бы прошла по организации и для каждой ключевой роли задала три вопроса: кто заказчик вашей работы? Какой результат вы должны для него создать? И как вы узнаете, что создали именно его? Ответы иногда очень отрезвляют. Потому что можно прекрасно выполнять функцию и плохо создавать результат.

И вот это, мне кажется, одна из главных задач руководителя: связать локальный результат каждого человека с тем результатом, ради которого существует организация в целом. Тогда клиент не конкурирует за внимание руководителя с командой, финансами, операционкой и десятком других задач. Он уже присутствует внутри этих задач.

Клиентоцентричность начинается не с внимания к клиенту. Она начинается с правильного ответа на вопрос: «Для кого мы здесь работаем и какой результат для него создаем?»

Премия

11.Вы много лет входите в жюри CX WORLD AWARDS. Что вам интересно увидеть в заявках в первую очередь?

Меня интересует не только то, что команда улучшила. Мне интересно, чему организация благодаря этому научилась. Потому что хороший проект может решить конкретную проблему. А сильный проект меняет способность организации решать следующие проблемы. Для меня это принципиальная разница. Допустим, компания обнаружила, что клиенты недовольны каким-то этапом взаимодействия. Провела исследование, изменила процесс, внедрила технологию, обучила сотрудников — и показатели выросли. Отлично. Но мне интересно продолжение.

Что вы поняли такого, чего не понимали до проекта?

Например, выяснили, что проблема вообще была не там, где её искали. Клиенты жаловались на сотрудников, а причиной оказались их полномочия. Или оказалось, что каждый департамент прекрасно выполнял свои KPI, но на стыке двух процессов клиент оставался один на один со своей проблемой.

Дальше второй вопрос: что вы теперь будете делать иначе?

Изменили только этот конкретный процесс — или изменился сам способ, которым компания принимает решения? Появилась новая метрика? Новое правило? Другой способ слушать клиента? Стали иначе распределять полномочия? Научились замечать разрывы между функциями?

И третий вопрос для меня самый важный: сможет ли организация использовать это знание в другом месте, без нового большого проекта и внешней команды?

Вот тогда произошло настоящее организационное обучение. Я вообще считаю, что у изменений должен быть полный цикл: решили → сделали → получили результат → поняли, почему получили именно его → превратили это понимание в новое правило работы. 
Последние два шага организации пропускают удивительно часто. Они уже бегут делать следующий проект. А потом через год сталкиваются с очень похожей проблемой в другом подразделении и начинают решать ее с нуля. Поэтому, оценивая заявку, я смотрю не только на дельту показателей. Мне интересно, осталось ли после проекта у компании что-то более ценное, чем сам проект, — новая способность. Потому что для меня зрелая организация — не та, которая не ошибается. И даже не та, которая умеет быстро исправлять ошибки. 
Зрелая организация — та, которой не приходится дважды одинаково дорого платить за один и тот же урок.

12. Что чаще всего мешает командам показать ценность своего проекта?

Иногда проблема в том, что ценности у проекта на самом деле нет. Это, наверное, не самый приятный ответ от члена жюри, но я такое вижу. У человека или подразделения есть KPI: сделать CX-проект, внедрить новую практику, получить отраслевое признание, выиграть премию. И постепенно происходит подмена цели. Проект начинают делать не потому, что в клиентском опыте есть проблема, которую действительно нужно решить, а потому что нужен проект.

Появляется красивое название. Исследование. Новая методология. Диджитал-инструмент. Амбассадоры. Обучение. Иногда всё сделано профессионально и выглядит впечатляюще. А у меня возникает один довольно неприятный вопрос: А что случилось бы с компанией и клиентом, если бы вы вообще этого не делали?

Если ответ — «в общем-то, ничего», мне сложно увидеть ценность проекта. Поэтому мне важна не сложность решения и не количество проделанной работы. Мне хочется сначала увидеть необходимость изменения. Что болело? Что компания теряла? Что было невозможно делать по-старому? Почему этой проблемой вообще стоило заниматься?

И здесь есть ещё один риск премий, о котором, мне кажется, полезно говорить самим организаторам и членам жюри. Как только награда становится целью, проект начинает оптимизироваться под награду. Команда учится соответствовать критериям конкурса вместо того, чтобы решать реальную проблему клиента и бизнеса. Это, кстати, обычная история с любыми KPI: показатель, который становится целью, довольно быстро перестает быть хорошим показателем. Поэтому сильный кейс для меня начинается не со слов «мы решили создать...». Он начинается с очень ясного ответа на вопрос: «Зачем организации вообще понадобилось это изменение?». А уже потом мне интересно всё остальное: что сделали, что получилось, чему научились и осталось ли после проекта у организации что-то, кроме диплома на стене.

13. Какие управленческие качества особенно важны, когда компания работает в условиях неопределённости?

Я бы начала с того, что неопределенность — это уже не обстоятельство, которое надо переждать. Это нормальная среда управления.

Поэтому мне немного странно слышать советы руководителю научиться «снижать неопределенность». Значительную ее часть он снизить не может. Но он может научиться принимать решения, не дожидаясь определенности. И здесь для меня важны несколько вещей.

1. Первая — способность сказать: «Я не знаю». Для руководителя это сложнее, чем кажется. От него привыкли ждать ответов, и он сам привыкает их давать. Но в сложной среде уверенный неправильный ответ гораздо опаснее честной гипотезы.
2. Вторая — способность различать решение и гипотезу. Не каждое решение нужно защищать до последнего только потому, что его уже приняли. Иногда мы говорим: «Исходя из того, что знаем сегодня, делаем так. Через месяц проверяем, что получилось». Это не слабость управления. Это нормальная работа с реальностью.
3. Третья — способность завершать. Это качество почему-то гораздо реже относят к лидерским. Все любят говорить про инициативность, скорость, готовность к изменениям. Но у организации ограничено внимание. Каждый раз, когда руководитель запускает ещё одну инициативу, я бы предложила ему спросить себя: «Какое из уже принятых решений теперь не получит нашего внимания?». Потому что в условиях неопределённости особенно велик соблазн постоянно начинать что-то новое. Появилась новая технология — побежали внедрять. Изменился рынок — новый проект. Конкурент что-то сделал — ещё одна инициатива. В результате компания не стоит на месте. Она очень активно никуда не приходит.

Поэтому зрелый руководитель для меня — не тот, кто быстрее всех реагирует на каждое изменение. А тот, кто умеет решить, на что мы реагируем, что сознательно игнорируем и что обязательно доводим до результата. 
Неопределенность требует не больше суеты. Она требует большей способности выбирать — и выдерживать собственный выбор.

 

14. Как, на ваш взгляд, будет меняться роль руководителя в ближайшем будущем?

Мне кажется, мы стоим перед серьезным пересмотром самой ценности руководителя. Долгое время руководитель был человеком, который знает больше других: он анализирует, принимает решения, остальные исполняют. ИИ эту модель довольно быстро разрушает. Если ваша ценность в том, что вы быстрее сотрудника найдете информацию, подготовите аналитику или предложите решение, — машина будет делать это лучше. Но здесь есть парадокс: чем умнее становятся наши инструменты, тем важнее зрелость человека, который ими пользуется. ИИ может предложить двадцать решений, но не снимет с руководителя вопрос: какой результат мы хотим получить, для кого и какой ценой? И это напрямую связано с CX.

Сегодня руководитель уже физически не может контролировать тысячи решений, из которых складывается клиентский опыт. Да и не должен. Его задача — построить организацию, в которой сотрудник понимает, для кого он создает результат, имеет полномочия принять решение и получает обратную связь о его последствиях.

Поэтому роль руководителя будет смещаться от человека, который дает правильные ответы, к человеку, который создает систему, способную находить правильные ответы без него. И для меня это один из главных критериев зрелости и руководителя, и клиентоцентричной организации.

Поэтому главный парадокс лидерства будущего я бы сформулировала так: влияние руководителя должно расти, а зависимость от него — и организации, и качества клиентского опыта — уменьшаться.

---

Интервью с Екатериной Иртикеевой для премии CX WORLD AWARDS.

---