Как сделать клиентский опыт частью всей компании

 

Филипп Зуев,
Эксперт по клиентскому опыту,
CX директор, Холдинг «Кордиант» 

 

Запускаем серию интервью с экспертами, которые входят в жюри премии CX WORLD AWARDS — чтобы познакомить вас с людьми, которые в этом году будут оценивать ваши кейсы, и узнать, как они сами смотрят на клиентский опыт.

 

Первый гость — Филипп Зуев, эксперт по клиентскому опыту и сервису с более чем 15-летним стажем.
Поговорили о том, как менялся CX, почему одной обратной связи недостаточно, в чём разница между B2B и B2C, что важно для заявок на премию и как далеко в клиентский опыт зайдёт искусственный интеллект.

КАК СДЕЛАТЬ КЛИЕНТСКИЙ ОПЫТ ЧАСТЬЮ ВСЕЙ КОМПАНИИ

Знакомство и профессиональный путь

Филипп, для тех, кто пока с вами не знаком: чем вы занимаетесь сейчас и с какими CX-задачами чаще всего работаете?

Более 15 лет я работаю в клиентском сервисе и клиентском опыте. Начинал оператором контакт-центра Mercedes, затем занимался дистанционными продажами в ВТБ. После был большой путь в железнодорожной компании, где я отвечал за клиентский опыт и вёл проект личного кабинета клиента — перевод в цифру и процессов, и взаимодействия с клиентом. По итогу больше 90% клиентов перешли в личный кабинет — получился достаточно успешный кейс для довольно консервативной отрасли.

После — три года в СИБУРе, где я прошёл вместе с компанией трансформацию бизнеса. Ключевая задача была — перестать смотреть только на свой продукт и начать смотреть на отрасли, для которых он производится, включая тех клиентов, с которыми у нас нет прямого контракта, но которые используют продукт, сделанный из нашего сырья. Здесь клиенту не всегда легко объяснить, почему нам важно знать, какими свойствами должно обладать сырьё, чтобы его конечный продукт получился нужного качества.

В этом году я присоединился к команде холдинга «Кордиант» и возглавил направление клиентского опыта (CX). Моя главная цель — вместе с командой настроить системную работу с клиентским опытом, которая объединит три важных вектора: опыт внутренних клиентов, партнеров и путь конечного потребителя. Нам предстоит синхронизировать ожидания шинного рынка с нашей операционной моделью, чтобы на каждом этапе взаимодействия клиент получал именно тот сервис, который он ждет — и даже чуть больше

Самый важный проект

За 15+ лет в CX какой проект вы вспоминаете как особенно важный для себя — не обязательно самый масштабный, но тот, который сильно изменил ваш взгляд на работу с клиентами?

Это тот самый личный кабинет в железнодорожной компании. В моменте не было ощущения, что мы делаем что-то прорывное — казалось, что так реализуют у всех. Но на самом деле перевести в цифру большую часть клиентов и при этом сделать так, чтобы сотрудники реально работали в новой системе, — такого комплексного результата я больше нигде не видел.

Это была синергия клиентского опыта и цифрового решения: с одной стороны, оно отвечало за деньги — оптимизацию затрат и работу с клиентами, с другой — упрощало жизнь и внутреннему, и внешнему клиенту на каждом этапе. Спустя время я оцениваю это как большое достижение — не только для компании, но и для отрасли в целом.

Сложная B2B-задача

С какой сложной CX-задачей вам пришлось столкнуться в B2B, где готовые решения из других индустрий не сработали? Как команда искала свой подход?

В нефтехимическом бизнесе: мы выстраивали клиентский опыт не только с переработчиком, но и с его клиентом — то есть со следующим звеном в цепочке. Компания была открыта к диалогу и готова дать интервью, но когда мы предложили подробно разобрать её процессы и найти, в чём именно ей будет полезно наше сотрудничество, интереса с ходу к этому не возникло. В итоге впрямую такой подход не сработал.

Основная сложность в том, что цикл работы с физическим продуктом гораздо сложнее, чем с цифровым — там результат виден сразу: что-то стало быстрее или проще. А здесь ценность создается накопительно и не всегда получается её показать сразу.

Сработал такой подход только там, где обе стороны — и мы, и партнёр — были готовы вкладываться в изменения одинаково серьёзно. Если зрелость одной из сторон ниже, партнёрство не даёт нужного эффекта.

Как в таких ситуациях справляться?

Ключевая мысль — CX-лидер должен стать своего рода евангелистом идеи: не просто рассказывать про клиентский опыт, а личным примером убеждать руководителей других подразделений, что это реально создаёт ценность для бизнеса. Пока люди верят в CX только потому, что так сказали сверху, ничего не меняется — команды должны убедиться в этом сами, на конкретных примерах.

Поэтому на практике важны не лозунги, а регулярная совместная работа: кросс-функциональные группы, обсуждения с чёткой целью, реальные пилотные проекты. Без пилотов и ресурсов на них любые идеи остаются гипотезами. При этом к обратной связи от клиентов часто относятся с недоверием —  это может быть мнением одного человека, а не показательная выборка. Но даже единичный сигнал от клиента — это тоже полезные данные, если научиться с ними работать так же серьёзно, как с финансовыми показателями.

Принципы CX: что переносится между отраслями, а что нет?

Какие принципы работы с клиентским опытом остаются неизменными независимо от отрасли?

Правильная точка старта всегда одна: разобраться, кто твой клиент — внешний и внутренний, — и начать с ним говорить. Провести интервью с сотрудниками и клиентами, понять их реальные боли, описать процесс через CJM, найти то, что можно быстро улучшить, и показать первый результат.

Один удачный пилот даёт команде CX больше веса внутри компании — люди начинают доверять и слушать, потому что видят реальный эффект. А дальше уже можно выстраивать постоянный процесс: чтобы обратная связь от клиента либо превращалась в конкретную инициативу, либо влияла на долгосрочную стратегию.

При этом культуру и доверие невозможно ввести приказом или регламентом — это результат совместной поэтапной работы. Пока люди не верят в изменения, регламент останется просто бумагой. И если ответственность за клиентский опыт формально «висит» только на CX-директоре, а остальные руководители в стороне, долго так работать не получится — каждый руководитель должен сам взять на себя часть этой ответственности.

А какие решения, наоборот, нельзя переносить из одной индустрии в другую без адаптации?

Универсального набора инструментов CX нет — то, что хорошо работает в одной отрасли, может не подойти в другой. Например, с метриками: в отраслях с небольшим числом клиентов и долгими контрактами показатель оттока почти ничего не говорит — клиент может годами оставаться с вами просто потому, что менять поставщика сложно, при этом оставаясь недовольным. В таких случаях важнее смотреть не на отток, а на то, какую долю бизнеса клиента вы удерживаете и не теряете ли вы возможности для роста внутри уже существующих отношений.

CX в B2B: метрики, обратная связь, ранние сигналы

Почему измерять лояльность в B2B бывает сложнее, чем в B2C, и на какие сигналы вы бы советовали смотреть помимо NPS?

В B2B решение о покупке редко принимает один человек. Со стороны клиента могут участвовать технологи, отдел закупок, сервисная служба — и мнение о вашей компании складывается из всех этих точек контакта, а не из одного впечатления. При этом лицо, принимающее финальное решение, часто вообще не видит проблем на операционном уровне — ему просто докладывают итог.

Ещё одна особенность B2B — это скорее рациональный расчёт и репутация, чем эмоции, характерные для B2C. А поскольку рынки B2B в России конечные, зачастую все игроки друг друга знают, и репутация здесь особенно важна: она строится долго, но разрушается быстро. Нередко клиенты уходят не потому, что ушли к конкуренту, а потому что ушёл конкретный человек — например, менеджер, который вёл эти отношения, — и вслед за ним ушла часть клиентов.

С точки зрения метрик я делю их на три группы: что говорят сами клиенты, как реально работает процесс и как это отражается на финансовых показателях. Именно сочетание этих трёх ракурсов даёт точную картину — компания, которая только начинает системно заниматься CX, обычно начинает с мнения клиентов, затем переходит к анализу процессов и только потом — к финансовой оценке эффекта.

Как понять, что компания действительно слушает клиентов, а не просто собирает обратную связь?

Главный признак — вовлечённость в работу с обратной связью на всех уровнях компании, а не только у CX-команды. Формат может быть разным: с топ-менеджментом — закрытое обсуждение результатов, с директорами — рабочие группы, где вместе разбирают, что нужно поменять в процессе, с линейными сотрудниками — регулярный обмен опытом и наглядные примеры того, как компания меняется благодаря обратной связи клиентов.

Понять, что CX реально работает, можно только по совокупности признаков: по тому, как компания анализирует метрики, фиксирует конкретные инициативы по итогам обратной связи и следит, реализуются они на практике или остаются на бумаге. Если этой связки нет — если после сбора отзывов ничего не происходит или изменения не приводят к результату для бизнеса — со временем возникает вопрос, а что вообще эта работа даёт компании.

Какие ранние сигналы команда может отслеживать, чтобы успеть повлиять на ситуацию до ухода клиента?

Это требует хорошей аналитики и качественных внутренних данных. Обратная связь — по сути, сигнал о том, что уже произошло: либо сразу после конкретного случая, либо спустя время, когда мы отдельно спрашиваем клиента, как прошло взаимодействие за предыдущий период.

Хороший индикатор — начал ли клиент приносить меньше денег, и если да — почему. Часто перед тем, как клиент окончательно уходит, заметны косвенные сигналы: он реже отвечает, у него сменился контактный менеджер, или новый сотрудник со стороны клиента вообще не был вовлечён в диалог с нами. Именно такие сигналы, собранные в динамике, дают более раннее предупреждение и сигнал к действиям.

В B2C решение часто эмоциональное и принимается быстро. В B2B оно готовится дольше, поэтому там хорошо работает практика регулярных совместных встреч с ключевыми клиентами — например, ежеквартальный разбор результатов.  В шинном бизнесе это привязано к сезону: перед началом сезона обсуждаем с клиентом планы и условия, после — подводим итоги и корректируем подход на будущее.

Должна ли компания удерживать клиента любой ценой?

Нет. Если условия, на которых клиент готов остаться, не позволяют компании оставаться прибыльной, разумнее отказаться от такого сотрудничества. Иногда осознанный отказ от клиента — правильное управленческое решение, а не провал клиентского опыта.

Хороший пример — «Точка Банк», которая принципиально делает ставку на живое общение и всегда держит на линии человека, как часть УТП, даже если это дороже. Это осознанная часть их стратегии и того, чем они отличаются от конкурентов. Клиентский опыт здесь работает как проводник обещания бренда: если компания решила, что общается с клиентами голосом, а не через бота, важно быть последовательной в этом — иначе клиент быстро считывает несоответствие между тем, что обещают, и тем, что получает, и это размывает доверие к бренду.

Роль CX-лидера и команды

Ключевое условие, при котором CX работает, — поддержка сверху: если руководитель компании не верит в клиентский опыт, никакие инициативы снизу не приживутся или их будет значительно сложнее внедрить. CX-лидеру важно выстраивать понимание ценности CX на всех уровнях — от топ-менеджмента до линейных сотрудников, чтобы каждый видел, как обратная связь клиента влияет на бизнес.

Второй важный момент, который в России часто недооценивают: CX должен быть связан с деньгами, а не только с показателями удовлетворённости. Голос клиента, изменения в процессах, культура компании — всё это должно в итоге иметь финансовое объяснение и становиться частью общей стратегии, а не оставаться отдельной инициативой одного подразделения. Пока такое системное отношение к CX встречается редко: по-настоящему влиятельных CX-руководителей, которые участвуют в стратегических решениях компании, в России пока единицы.

Клиентский опыт в футболе

С начала года Филипп занимается темой CX в футболе — общался с представителями клиентского опыта зарубежных клубов и с одним из крупнейших клубов России.

Оказалось, что клиентский опыт в футболе понимают очень по-разному: кто-то фокусируется на впечатлениях болельщика на стадионе, кто-то — на удобстве покупки билетов и мерча, кто-то — на работе с брендом. При этом клубы почти не знают своих болельщиков — по сути, у них есть только билет, имя и номер телефона, без какой-либо персонализации.

Один из примеров того, что можно было бы сделать иначе, — выстраивать отношения с болельщиком с самого раннего момента: например, дарить родителям новорождённого брендированный конверт клуба, а затем сопровождать его через разные этапы жизни с помощью партнёрских сервисов — банков, заправок, магазинов — на более выгодных условиях. Так формируется не разовый визит на стадион, а долгосрочная связь с клубом, которая интересна и спонсорам. По мнению Филиппа, клиентский опыт в футболе — точнее, опыт болельщика — сильно недооценён, особенно в части персонализации.

О премии CX WORLD AWARDS

В этом году вы планируете войти в жюри CX WORLD AWARDS. На что вы в первую очередь смотрите в заявках?

Для меня важна прежде всего структура повествования: должно быть понятно, с чего команда начинала, какую задачу решала, какое решение выбрала и почему уверена, что оно будет работать долгосрочно. И конечно — в чём ценность для клиента, внешнего и внутреннего. Если из текста заявки не видно этой логики — от чего шли и к чему пришли, — даже сильный проект будет сложно оценить по достоинству.

За последний год я заметил хорошую тенденцию: команды стали чаще показывать не только рост удовлетворённости, но и то, как изменения повлияли на весь путь клиента и на финансовый результат — раньше про деньги почти не писали. Одновременно всё ещё редко встречается связка с общей стратегией компании: часто видно, что решение помогло одному отделу, но не показано, как оно повлияло на бизнес в целом.

Отдельно хочу сказать про заявки, где команда переносит уже существующую в отрасли практику в свою компанию: это не минус. Наоборот — иногда такая, казалось бы, простая инициатива требует огромных вложений и даёт огромный эффект для клиентов, просто со стороны это не всегда заметно. Поэтому я всегда стараюсь оценивать не только новизну идеи, но и её реальный масштаб и влияние.

Если у команды нет большого ресурса, чтобы повлиять на всю компанию — что должно быть в заявке, чтобы она всё равно заинтересовала жюри?

Главное — чтобы результат был подтверждён цифрами: как изменилась удовлетворённость, как изменился процесс и что это дало в деньгах. Не обязательно, чтобы проект был масштабным — важно, чтобы он был понятно и убедительно описан. Жюри физически не может проверить, что происходит внутри чужого бизнеса, поэтому мы во многом ориентируемся на то, насколько чётко и доказательно команда рассказала о своём результате.

Ещё один момент, который часто упускают, — что будет с проектом дальше. Хорошая заявка обычно показывает не только «что мы сделали», но и куда команда планирует двигаться: будет ли решение расширяться на другие продукты или клиентов. Успех, который не продолжает жить в компании после завершения проекта — например, обрывается вместе с уходом инициатора, — довольно короткая история.

Будущее CX

Куда движется CX?

Я считаю, что клиентский опыт не должен оставаться узкой функцией одного отдела — он должен становиться сквозной структурой, которая пронизывает всю компанию. Новым компаниям стоит сразу выстраивать все процессы вокруг клиента, а зрелым — постепенно усиливать роль CX внутри уже существующей структуры.

Если CX ограничивается только замером удовлетворённости, при первой волне оптимизации от него легко откажутся — потому что не видно, что он реально меняет. Более устойчивая роль CX — помогать компании находить точки, где страдает клиентский опыт, и инициировать изменения именно там. Правда, признаю, что мой взгляд во многом основан на опыте в B2B, где я вижу работу многих подразделений сразу — в компаниях, где CX привязан к одному конкретному продукту, картина может быть другой.

Насколько глубоко искусственный интеллект зайдёт в CX?

Здесь важно различать два уровня. С точки зрения внутренних процессов — прежде чем внедрять ИИ, у компании должны быть по-настоящему зрелые, хорошо описанные и системные процессы. Если пропустить этот этап и сразу перейти к роботизации, ИИ может, наоборот, усложнить работу: результат получается быстрее, но плохо стыкуется с остальными процессами компании.

С точки зрения клиента — ИИ, скорее всего, будет снижать усилия, которые нужны для взаимодействия с компанией. Но здесь есть риск: если из-за автоматизации качество обслуживания заметно упадёт и компания начнёт терять деньги, инвестиции в ИИ будут смещаться в сторону гибридной модели «человек плюс алгоритм», а не полной автоматизации.

Я не верю в идею, что достаточно один раз внедрить ИИ везде — и дальше всё заработает само. Более вероятный сценарий — постепенный переход к тому, что у каждого клиента появится личный ИИ-помощник, который будет вести переговоры напрямую с ИИ компании: сравнивать цены, договариваться об условиях доставки — и человеку станет не так важно, насколько сложно это было сделать «под капотом».

При этом на одной из отраслевых конференций прозвучала интересная и довольно тревожная мысль: часть людей уже устала от того, что рекомендательные алгоритмы решают за них всё — от такси до доставки еды, — и сервис становится одинаково усреднённым независимо от того, где им пользуешься. Некоторые люди даже осознанно отказываются от части удобств, чтобы вернуть в свою жизнь личный выбор и контакт с реальным миром.

Схожая логика работает и с качеством товаров: например, покупателю важно, чтобы производитель отвечал за качество продукта, где бы его ни купили. Когда все товары превращаются в одинаковые карточки на маркетплейсе, у людей возникает ощущение, что и качество тоже становится усреднённым.

Поэтому дальше рынок, скорее всего, будет двигаться в двух направлениях одновременно: с одной стороны — крупные платформы с их огромными ресурсами продолжат предлагать массовый, усреднённый сервис через ИИ; с другой — будет расти интерес к более персонализированным, узким сервисам для тех, кто хочет осознанно выбирать. Какой из этих подходов в итоге победит, зависит от того, куда в целом сдвинется потребительское поведение — в сторону удобства или в сторону осознанности.

Интервью с Филиппом Зуевым для премии CX WORLD AWARDS.