СТАЛЬНОЙ ХАРАКТЕР КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Олеся Запорожец,
Начальник отдела аналитики и улучшения сервиса
Управление по цепочкам поставок

Группа НЛМК — номер один в России по объемам производства стальной продукции, которая используется во всех отраслях промышленности — от энергетического машиностроения, нефтехимической, трубной, судостроительной и строительной отраслей, до выпуска ж/д транспорта, строительной и горнодобывающей техники, грузовых и легковых автомобилей и бытовой техники.

Компания «НЛМК» прошла большой путь, выстраивая культуру клиентоориентированности в части своевременной и качественной поставки заказа клиенту.

В 2019 году мы сформировали Управление цепями поставок и выделили отдельное направление по повышению уровня сервиса, которое было ориентировано на:

Повышение дисциплины исполнения заказов до требующегося рынком уровня
Формирование единого кросс-функционального процесса по непрерывному улучшению и поддержанию необходимого уровня сервиса
Ориентированную на сервис внутреннюю культуру компании.

Основным показателем, отражающим дисциплину исполнения заказов в компании, стала метрика OTIF (On time-In full).

В точке старта проекта у нас был достаточно большой разрыв в сравнении с конкурентами и ожиданиями клиентов: 65% против 80% на рынке и против 85% целевых с учетом стратегии развития продаж.

Как закалялась дисциплина исполнения заказов в компании «ПАО «НЛМК»

До 2019 года у нас отсутствовала системная работа с дисциплиной исполнения заказов, не проводилась регулярная оценка фактического и целевого уровня показателей. Такое положение дел не соответствовало актуальным трендам рынка в части клиентоориентированности. И мы стали менять процесс работы с сервисом от «Не измеряю, не управляю» до «Регулярно измеряю, ставлю цели, улучшаю». Путь этот был тернистым, но интересным.

Шаг первый

Мы стали измерять показатель сервиса, работать над улучшением этапа «До отгрузки заказа с комбината»:

Провели опрос клиентов, бенчмаркинг с конкурентами на предмет оценки фактического и ожидаемого уровня сервиса;
согласовали методику измерения показателя OTIF со всеми заинтересованными функциональными направлениями (Планирование и производство, Продажи, Логистика, Снабжение) с детализацией на уровне Цеха, Продукта, Клиента, Отрасли;
реализовали регулярный сбор аналитики;
ежемесячно определяли причины задержки исполнения заказов, используя методы «5 почему» и «анализ конкурирующих гипотез»;
выстроили работу регулярных сервисных комитетов с участниками операционного процесса, где обсуждали фактический уровень OTIF и прорабатывали оптимизационные мероприятия;
внедрили контрольные карты на проблемных этапах процесса, что позволило контролировать отклонения от плановых сроков;
установили показатель OTIF в карты КПЭ.

По итогам первых 2 лет мы получили улучшили показатель OTIF с 65% до 81%, сформировали у сотрудников (более десяти цехов) фокус на сервис в операционной работе.

Шаг второй

Провели автоматизацию и учли актуальные изменения в планировании производства:

Мы перевели учет причин несвоевременного исполнения заказов в систему повышения эффективности производства;
перестроили процесс контроля и измерения OTIF с учетом системы календарного планирования и графикования и перешли от ежемесячного процесса определения причин задержки на ежедневный, что повысило точность и аккуратность данных и позволило оперативно отслеживать уровень OTIF;
ввели показатель плановой точности поставок, который позволил отслеживать прогноз исполнения заказов;
перевели аналитику по сервисному показателю в Power BI, который рассчитывался на базе SAP ERP.

Шаг третий

Для усиления клиентоориентированности мы перешли от общего к частному, от агрегированного OTIF к работе с разными группами клиентов:

совместно с сотрудниками функции продаж проработали список групп приоритетных клиентов, учитывая их стратегическую важность для компании;
определили целевой уровень OTIF по данным клиентам, выделив его как отдельный КПЭ.

Мы также внедрили системную работу с заказами приоритетных клиентов:

установили признак приоритета в производственных системах и SAP ERP,
ввели контроль исполнения приоритетных заказов, анализ причин задержки, разработку оптимизационных мероприятий.

Шаг четвертый

На достигнутых результатах мы не остановились и расширили охват показателя OTIF до момента доставки клиенту «Станция/Порт назначения»:

выстроили аналитику и сбор причин задержки на логистических этапах;
определили набор КПЭ для достижения целевого уровня OTIF;
организовали систему операционных комитетов с функциональным направлением Логистика.
Нам удалось сфокусировать внимание и работу участников процесса на исполнении заказа с учетом фактической доставки клиенту.

За 4 года мы полностью выстроили систему управления дисциплиной исполнения заказов, сформировали культуру поддержания высокого уровня сервиса, улучшили фактические результаты.

Командные правила

Чтобы вовлечь сотрудников в новый процесс мы руководствовались следующими правилами:

Правило человечности из метода дизайн-мышления

Инновации часто ориентированы на людей независимо от того, в какой области они реализуются. Поэтому мы учитывали потребности внутренних клиентов при внедрении системы улучшения уровня сервиса, сохраняя эффективность и устойчивость существующих процессов.

Быть примером

Команда улучшения сервиса с самого начала проекта транслировала клиентоориентированный подход при реализации проектов и кросс-функциональном взаимодействии. Мы были не только лидерами изменений, но и оказывали коллегам поддержку. В 2023 году мы провели стратегическую сессию в составе Управления по цепям поставок, Службы планирования и производства, Продаж, Логистики, обсудив достигнутые результаты, текущие тренды в работе с сервисом, решив набор рабочих кейсов.

Сделать систему мотивации прозрачной для понимания сотрудников любого уровня.

В дополнение к OTIF мы включили в карты КПЭ для годового премирования операционные показатели:

Служба продаж и управление квотированием: динамика выдачи заказов, своевременность оплаты заказа.
Планирование и производство: следование календарному плану, плановый OTIF, длительность задержки отгрузки заказа.
Логистика: нормативы по каждому этапу отгрузки/доставки, скорость оборачиваемости металла через Логистический центр.
Снабжение, Ремонтный комплекс: % заказов, которые не были исполнены в срок по причине отсутствия необходимых материалов и нестабильной работы оборудования.

Эти правила помогали нам эффективно выстраивать процесс работы с дисциплиной исполнения заказов, уделяя должное внимание межличностным отношениям и мотивации сотрудников.

Клиенты в фокусе внимания

Для поддержания фокуса на клиентоориентированности мы использовали ежегодные опросы, которые отражали оценку нашей дисциплины исполнения заказов со стороны клиентов и основные зоны улучшения: CSI, подробные опросы по направлению дисциплины поставок. Для более детального понимания потребности клиентов мы провели с рядом из них интервью. Полученная информация являлась базой для формирования стратегии развития клиентского сервиса и целей по ключевым показателям дисциплины исполнения заказов, что позволило нам достичь рыночного уровня OTIF, а в ряде отраслевых сегментов превзойти его.

В 2023 году мы пошли дальше, запустили процесс сегментации потребителей с учетом необходимых сервисных инициатив. Провели первые комитеты, нацеленные на: рассмотрение запросов на приоритизацию производства/ доставки заказов, реализацию запросов в области технической поддержки, сопровождения продаж; пересмотр списка приоритетных клиентов; контроль реализации сервисных инициатив; утверждение и согласование запросов свыше бюджета. Для принятия эффективного решения мы организовали скоринговую систему ранжирования клиентов, в которой учитывались маржинальность, доля в структуре продаж, своевременность оплаты и другие показатели.

Регулярный фокус на клиенте и проведенная работа позволили нам озвученные проблемы переложить в цифры, понять уровень влияния каждого фактора и точку приложения усилий.

Новый процесс, новая культура, новые мы!

Повышение уровня сервиса стало одним из ключевых направлений в Стратегии компании 2018-2023.

За 4 года работа с дисциплиной поставок оказала влияние на ряд важных метрик. В частности, общий показатель OTIF вырос с 65% до 90%.
Клиентов, которые получают заказы вовремя и в полном объеме, стало больше.

OTIF приоритетных клиентов также вырос с 78% до 88%. Этот факт важен для устойчивого развития компании.

В процесс работы с дисциплиной поставок были вовлечены более 150 сотрудников различных подразделений, что позволило обеспечить широкое покрытие процесса и множество взглядов на его улучшение.

Было проведено более 50 сервисных комитетов в трех дивизионах компании, на которых по результатам работы и определялись дальнейшие действия для улучшения точности исполнения заказов.

Задействовали порядка 10 операционных КПЭ, что позволяет контролировать и реализовывать улучшения на разных этапах. Автоматизацию и качественный процесс помогают обеспечивать пять систем: СПЭП (Система повышения эффективности производств), MES (Manufacturing Execution System), ИС Транспорт, MPS (Master Production Schedule), SAP.

В результате всех этих усилий удалось построить эффективный процесс работы с дисциплиной исполнения заказов. Показатель OTIF стал универсальным и понятным для сотрудников компании и клиентов. Мы говорим на одном языке и понимаем, как нас оценивает клиент.

Этот проект является по-настоящему одной из лучших практик выстраивания бизнес-процессов за счет значительного роста ключевого показателя, глубоких изменений не только в операционной части, но и в умах сотрудников, их отношении к клиентоориентированности в части исполнения заказа, системности подхода к формированию набора опережающих метрик для разных подразделений компании.
И это всего за четыре года!

Материал подготовлен совместно с порталом "Территория клиента. Журнал о клиентском сервисе."

22 августа 2024 11:34