«Клиентоцентричный переход»: барьеры и пути их преодоления в процессе клиентоцентричной трансформации

 
 

Мария Сташенко,

Руководитель Лаборатории клиентского опыта
Wonderfull

 

Клиентоцентричный переход —  сложный период стратегической трансформации в компании, которая призвана развернуть организацию лицом к клиенту. Период построения клиентоцентричной модели – самый неявный, рисковый и тревожный для большинства функций и сотрудников, он требует фундаментальных изменений во всех аспектах бизнеса. Как и любая глубокая трансформация, этот путь сопряжен с многочисленными барьерами, которые встречались в нашей практике работы с разными компаниями и рассказать о которых, а также о способах их преодоления, мы постарались в этом материале. Статья будет полезна как тем, кто только задумывается о том, чтобы начать путь клиентоцентричных преобразований в организации, так и СХ практикам и профессионалам в этой области.

Что такое «клиентоцентричный переход»?

Клиентоцентричный переход — это фундаментальная трансформация бизнеса, при которой компания перестраивает свою стратегию, операционную деятельность, технологии и корпоративную культуру вокруг создания максимальной ценности для клиента, делая его опыт и долгосрочные отношения главным приоритетом и конкурентным преимуществом.

Перед стартом внедрения клиентоцентричной модели очень важным будет осознание того, какими значимыми чертами обладает предстоящий непростой период трансформации. Клиентоцентричный переход - это:
●    Фундаментальная трансформация: не косметическое изменение, а глубокий стратегический разворот.
●    Перестраивает всё: затрагивает все аспекты компании — от видения топ-менеджмента до daily-рутин frontline-сотрудников.
●    Вокруг клиента: клиент становится точкой отсчета для всех решений и процессов.
●    Главный приоритет и преимущество: цель — не просто угодить, а сделать лояльность клиента основным драйвером роста и устойчивости бизнеса.

Клиентоцентричный переход — это стратегический разворот компании от внутренней оптимизации к внешней, где фокусом всех процессов и решений становится создание бесшовного и ценного опыта для клиента.

Клиентоцентричная стратегия. 4 ключевых блока трансформации. lab-w.com

К чему готовиться? Барьеры перехода к клиентоцентричной модели

В процессе перехода к клиентоцентричной модели ведения бизнеса СХ лидеру и команде необходимо подготовится к преодолению 5 основных барьеров, которые возникнут в процессе изменений.

5 барьеров клиентоцентричного перехода

1. Стратегические и организационные барьеры
2. Культурные и кадровые барьеры
3. Технологические и инфраструктурные барьеры
4. Процессные барьеры
5. Сложности измерения и оценки

Каждая из групп барьеров носит многогранный характер и ярко проявляется в процессе запуска изменений. Как наблюдаемые нами компании в России боролись с этими барьерами? В этой части мы постарались систематизировать российский опыт клиентоцентричного перехода, чтобы вдохновить вас на поиск собственных решений.

 
Источник фото: drive2.ru (https://dzen.ru/a/Zw4Y8krHVi-e9F-K)

Стратегические и организационные барьеры и их преодоление в опыте – кейс «Сбер»

Стратегические и организационные барьеры значимы не только для больших компаний, но и и для всех, кто сталкивается с задачей управления изменениями. В процессе клиентоцентричного перехода компания сталкивается с несколькими типами таких ограничений:

●    Отсутствие единого видения и обязательств на уровне топ-менеджмента.
Если руководство компании не формулирует клиентоцентричность как ключевую стратегическую цель и не инвестирует в нее ресурсы, инициатива остается просто лозунгом. Без явного и постоянного лидерства переход обречен на провал.
●    Сопротивление изменениям (Change Resistance).
Любая трансформация встречает сопротивление сотрудников, которые привыкли к старым процессам и метрикам оценки. Страх перед новым, непонимание собственной выгоды и неуверенность в будущем тормозят внедрение новых практик.
●    Разобщенность структуры.
Традиционная организационная структура, где департаменты (маркетинг, продажи, сервис, IT) работают изолированно, — главный враг клиентоцентричности. Она мешает получить единую картину клиента и приводит к тому, что клиент получает разрозненный, противоречивый опыт на разных этапах взаимодействия.
●    Краткосрочная ориентация и давление результатов.
Фокус на квартальных отчетах и быстрых финансовых показателях мешает инвестировать в долгосрочные проекты, такие как улучшение клиентского опыта (CX), отдача от которых проявляется со временем.

Классическим примером преодоления стратегических и организационных барьеров в российской практике является трансформация Сбера под руководством Германа Грефа, которую мы наблюдали не только извне, но и изнутри на протяжении многих лет сотрудничая с различными функциями сильной команды Сбер.

«Мы должны превратиться из продукто-ориентированной компании в клиенто-ориентированную. Это значит, что мы должны начинать не с продукта, который мы хотим продать, а с потребности клиента, которую мы хотим удовлетворить.»
— Герман Греф, Президент, Председатель Правления Сбербанка.

Преодоление стратегического барьера в Сбер:

●    Проблема: Исторически Сбер был огромной, неповоротливой государственной монополией с продуктоориентированной культурой («мы даем кредиты и принимаем вклады»).
●    Решение: Руководство во главе с Германом Грефом сформулировало и транслировало абсолютно новую стратегическую цель: стать не банком, а «экосистемой жизненно важных услуг» для клиента. Это был явный и понятный стратегический разворот от продукта к клиенту и его потребностям. Эта цель была объявлена приоритетом №1 и постоянно подкреплялась масштабными инвестициями.

Преодоление организационных барьеров (разобщенности функций):

●    Проблема: Традиционная банковская структура с разрозненными департаментами (кредиты, карты, вклады) не могла создать единый клиентский опыт.
●    Решение: Была проведена радикальная организационная перестройка. Вместо продуктовых департаментов были созданы сквозные бизнес-блоки, ориентированные на клиентские сегменты (например, блок "Сбербанк Премьер" для состоятельных клиентов). Это позволило консолидировать все продукты и услуги для конкретной группы клиентов в одном месте, разрушив "функциональные колодцы". Для координации всей экосистемы была внедрена Agile-трансформация и запущена работа кросс-функциональных команд.

Результат:
Компания не просто сменила вывеску, а фундаментально изменила бизнес-модель. Клиент теперь получает единый доступ к банковским, страховым, медицинским, продуктовым и другим услугам через единые приложения (СберБанк Онлайн, СберСервис). Это стало возможным только благодаря преодолению ключевых барьеров: сверху — через четкую стратегию и волю руководства, а снизу — через ломку устаревшей организационной структуры, мешавшей видеть клиента целостно.
Этот пример показывает, что даже крупнейшая и самая консервативная организация способна на клиентоцентричный переход при условии системного и бескомпромиссного подхода на самом высоком уровне.
 
 

Источник фото: Олег Яковлев / РБК

Культурные и кадровые барьеры и подход «Яндекса»

Действительно, культура ест стратегию на завтрак. Декларация изменений еще не означает их успешное прохождение. Какие 4 культурных барьера стоят на пути перехода к клиентоцентричной модели?

1.    Культура ориентирована на продукт, а не на клиента.
Глубоко укорененная философия «мы производим отличный продукт, и клиенты должны под него подстроиться», является фундаментальным препятствием. Смена этой парадигмы требует времени и усилий.
2.    Недостаток клиентоцентричных компетенций.
Компании может не хватать сотрудников с нужными навыками: эмпатии, активного слушания, работы с данными о клиентах, управления клиентским путём. Требуется масштабная программа переобучения (upskilling) и перераспределения ролей.
3.    Система мотивации, не связанная с клиентскими метриками.
Если сотрудники и руководители получают бонусы исключительно за объем продаж или скорость обработки заявок, они не будут заинтересованы в решении реальных проблем клиента, что часто требует больше времени и ресурсов.
4.    Страх перед ошибками и отсутствие экспериментов.
Клиентоцентричность требует итерационного подхода: пробовать новое, допускать ошибки, учиться на них, итерационно улучшать сервис. В культуре, где за ошибки наказывают, инновации в области CX невозможны.

Яндекс — яркий пример системного преодоления культурных и кадровых барьеров на пути к клиентоцентричности. Компания изначально росла как продуктоориентированная (поиск, почта, карты), но ее трансформация в сервисную экосистему потребовала глубинных изменений в культуре и подходах к работе с людьми.

«Сегодня конкуренция происходит не на уровне продуктов, а на уровне клиентского опыта. Тот, кто лучше понимает потребности пользователя и быстрее адаптируется под них, побеждает».
Елена Бунина, генеральный директор «Яндекса» в России (2017-2022 гг.)

Конкретные шаги по преодолению барьеров:

1. Внедрение культуры «клиент всегда прав» через данные, а не через мнения.

●    Барьер: В продуктовой компании решения часто принимаются на основе интуиции разработчиков или менеджеров («мне кажется, это крутая фича»).
●    Решение: Культура принятия решений, основанных на данных (data-driven culture). Любая гипотеза о новом продукте или изменении сервиса (будь то такси, лавка или маркет) проверяется через А/B-тестирование, где конечным арбитром выступает поведение и выбор клиента. Это сместило фокус с внутренних «хотелок» на объективные клиентские предпочтения.

2. Перестройка системы мотивации вокруг клиентских метрик.

●    Барьер: Сотрудники (например, разработчики или менеджеры) были сфокусированы на технических KPI (скорость загрузки, uptime) или бизнес-показателях (трафик, охваты), не всегда напрямую связанных с удовлетворенностью клиента.
●    Решение: Внедрение сквозных клиентоцентричных метрик, таких как Customer Satisfaction (CSAT) или Net Promoter Score (NPS), которые стали ключевыми для оценки успеха продуктов и, что критически важно, — напрямую влияли на бонусы и премирование команд. Успех стал измерваться не тем, «что мы запустили», а тем, «насколько это сделало клиентов счастливее».

3. Массовое развитие «мягких навыков» (soft skills) и клиентоориентированного мышления.

●    Барьер: Технические специалисты (инженеры, разработчики) могли не видеть конечного пользователя за своими задачами.
●    Решение: Компания активно инвестировала в обучение и развитие сотрудников. Например, программа «Яндекс.Практикум» не только учит hard skills, но и заточен на формирование мышления, ориентированного на решение пользовательских проблем. Внутри компании поощряется участие разработчиков в юзабилити-тестированиях и поддержке, чтобы они напрямую видели боль пользователей.

4. Борьба с функциональными колодцами через кросс-функциональные команды.

●    Барьер: Разобщенность между департаментами (разработка, маркетинг, поддержка), когда каждый варится в своем соку.
●    Решение: Внедрение Agile- и DevOps-практик, где над одним продуктом или сервисом работает кросс-функциональная команда, включающая разработчиков, маркетологов, аналитиков и специалистов по поддержке. Эта команда совместно несет ответственность за конечный клиентский опыт, что автоматически ломает стену между отделами и заставляет говорить на одном языке — языке потребностей клиента.

Итог: Для Яндекса клиентоцентричность — это не лозунг, а инженерная и управленческая дисциплина, встроенная в ДНК компании.
Она достигается не разовыми акциями, а через:

●    Систему принятия решений (данные вместо мнений),
●    Систему мотивации (бонусы за NPS, а не только за трафик),
●    Организационную структуру (гибкие команды),
●    Культуру развития (обучение и прямое общение с пользователем).

Это позволило компании гибко масштабироваться из поисковика в гигантскую экосистему сервисов, где клиент и его удобство являются центральным элементом.

 

Источник фото: Блог Х5 Group / Дзен

Технологические и инфраструктурные барьеры. Новые решения в группе X5

С какими технологическими и инфраструктурными барьерами сталкиваются организации в процессе клиентоцентричного перехода? Перечислим некоторые их них:

1.    Разрозненность данных о клиенте (Data Silos).
Информация о клиентах хранится в несвязанных между собой системах (CRM, ERP, почта, соцсети, колл-центр). Невозможно собрать единую, полную картину по каждому клиенту, что критически важно для персонализации.
2.    Устаревшая технологическая stack (Legacy Systems).
Старые, негибкие системы не позволяют быстро внедрять новые инструменты для анализа данных, автоматизации коммуникаций или создания бесшовного omni-channel опыта. Их замена или интеграция требует огромных инвестиций.
3.    Сложность интеграции новых решений.
Внедрение единой платформы для управления клиентским опытом (CXP) или CRM-системы сопряжено с техническими трудностями, необходимостью обеспечения безопасности данных и согласованием работы множества отделов.
4.    Отсутствие единой платформы для совместной работы.
Если у команд нет инструментов для обмена информацией о клиентах и совместной работы над их запросами, сохраняется разобщенность и пробелы в коммуникации.

Внедрение цифровых ценников и динамического ценообразования в X5 Retail Group

До внедрения системы X5 сталкивалась с рядом критических технологических ограничений:

●    Негибкость и запаздывание: Процесс изменения цен был медленным и трудозатратным. Требовалось вручную сформировать задание для тысяч магазинов, распечатать бумажные ценники, доставить их и затем сотрудникам вручную обновлять их на полках. На это уходило до 3-4 дней. За это время мог истечь срок акции, а реакция на рыночные изменения (например, действия конкурентов) была невозможна.
●    Ошибки и несоответствия: Часто возникали расхождения между ценой на полке, в чеке и в базе данных, что вызывало недоверие клиентов и конфликты на кассах.
●    Невозможность внедрения сложных коммерческих стратегий: О каких-либо сложных и быстрых персонализированных предложениях (персональные цены, мгновенные акции) не могло быть и речи. Технологический процесс просто не поддерживал такие функции.

Решение: Масштабное внедрение электронных ценников (ESL) X5 запустила один из крупнейших в мире проектов по внедрению электронных ценников (Electronic Shelf Labels, ESL). К концу 2023 года было установлено более 2.5 миллионов таких устройств в магазинах «Пятерочка» и «Перекрёсток».

«Электронные ценники — это не просто замена бумажных носителей. Это важный шаг в развитии клиентоориентированности и цифровизации наших магазинов. Технология позволяет нам быть более гибкими в ценообразовании и быстро реагировать на запросы покупателей. Клиенты получают актуальную информацию о ценах и акциях в режиме реального времени, а также персонализированные предложения».
— Олег Зиновьев, вице-президент по цифровой трансформации X5 Retail Group (Retail.ru)

Технологическая архитектура решения:

1.    Аппаратная часть: Каждый ценник — это низкоэнергопотребляющий дисплей (e-ink, подобно электронной книге), с батарейкой, работающей несколько лет. Он получает данные по радиоканалу (чаще всего по протоколу LoRaWAN или Zigbee).
2.    Программное обеспечение: Вся система управляется из единого централизованного CRM-планировщика. Менеджер по ценообразованию формирует ценовую политику, акции и правила в единой системе.
3.    Связь и инфраструктура: В каждом магазине устанавливается базовая станция (хаб), которая по беспроводному протоколу массово обновляет все ценники в своей зоне покрытия за несколько минут. Данные от центрального сервера к хабу передаются через защищенное интернет-соединение.
4.    Интеграция: Система ценников напрямую и в реальном времени интегрирована с:

●    Системой управления товарооборотом (ERP).
●    Программой лояльности («Выручайка»).
●    Кассовыми системами.

Решение представляет наглядный пример преодоления технологического барьеры и создает клиентский опыт за счет скорости и гибкости:

●    Раньше: Смена цены — 3-4 дня.
●    Сейчас: Массовое обновление цен во всех магазинах сети происходит менее чем за 15 минут. Это позволяет мгновенно реагировать на действия конкурентов, запускать короткие «флэш-акции» и оперативно управлять остатками.

Динамическое и персонализированное ценообразование (Преодоление ограничений стратегии):

●    Персональные цены.
Ценник может отображать разную информацию для разных клиентов. Для владельца карты «Выручайки» он показывает персональную скидочную цену (через специальный оверлей), в то время как для остальных — стандартную. Это технологически реализует гиперперсонализацию прямо в зале.
●    Умное снижение цен. 
Система автоматически может снижать цену на товары с истекающим сроком годности, чтобы стимулировать их продажу и уменьшать списания. Алгоритм сам принимает решение based on данных о сроке годности.
●    Точность и прозрачность (Преодоление ошибок).
Цена на ценнике, в базе данных и на кассе всегда одинакова. Это полностью исключает ошибки и builds trust у клиентов.
●    Расширенные возможности для клиента. 
На ценнике теперь помещается больше информации: не только цена, но и цена за килограмм/литр, акционные предложения, экомаркировки, QR-коды для перехода к подробному описанию или отзывам.

Внедрение цифровых ценников — это не просто замена бумаги на экран. Это фундаментальная технологическая модернизация инфраструктуры ритейла, которая позволила:

1.    Сломать барьер скорости между коммерческим решением и его исполнением на точке контакта с клиентом.
2.    Создать технологический фундамент для внедрения самых современных коммерческих и клиентоцентричных стратегий, которые раньше были технически невозможны.
3.    Повысить операционную эффективность за счет сокращения трудозатрат на смену ценников и уменьшения ошибок.
4.    Усилить лояльность через персонализацию и прозрачность.

Этот кейс наглядно показывает, что преодоление технологического барьера (устаревший, медленный процесс обновления цен) напрямую ведет к качественно новому уровню клиентского опыта и конкурентного преимущества. 

Для того, чтобы составить полное представление о списке барьеров, которые ждут команду клиентоцентричного перехода, кратко упомянем о 2-х заключительных группах барьеров, с которыми необходимо будет бороться:

Процессные барьеры

●    Жесткие, устаревшие бизнес-процессы. Внутренние регламенты, созданные для удобства компании, а не клиента (например, сложные процедуры возврата или многоуровневая система согласований), создают трение и ухудшают опыт.
●    Отсутствие сквозных (end-to-end) клиентских journey maps. Компания не понимает полного пути клиента и его «болей» на каждом этапе. Оптимизация происходит точечно, без видения всей картины, что не приводит к качественному скачку.
●    Неэффективная внутренняя коммуникация. Отсутствие прозрачных механизмов передачи обратной связи от клиентов к product- и marketing-командам приводит к тому, что ценная информация не доходит до тех, кто может на нее повлиять.

Измеримость и оценка 

●    Отсутствие релевантных метрик. Компания продолжает измерять успех только финансовыми KPI (выручка, прибыль), не отслеживая клиентоцентричные показатели, такие как NPS (Индекс лояльности), CSAT (удовлетворенность), CES (удобство), LTV (жизненный цикл клиента).
●    Сложность определения ROI от клиентоцентричности. Прямая связь между улучшением NPS и ростом выручки не всегда очевидна и проявляется с задержкой. Это затрудняет обоснование инвестиций в CX-инициативы перед финансовым департаментом.
●    Неумение работать с качественными данными. Компании собирают отзывы, но не имеют налаженных процессов для их анализа, сегментации и превращения в конкретные actionable insights для улучшений.

Заключение:
Преодоление этих барьеров требует не разрозненных действий, а холистического подхода.
Успешный клиентоцентричный переход начинается с абсолютной приверженности руководства, которое создает общее видение, ломает организационные «силосы», инвестирует в нужные технологии и, самое главное, культивирует новую философию, где интересы и потребности клиента становятся истинным компасом для принятия ежедневных решений на всех уровнях компании.

 

Пройдтие самодиагнстику клиентоцентричной зрелости вашей компании и получите краткие рекомендации по дальнейшему развитию от Лаборатории клиентского опыта Wonderfull.
Уже 150+ компаний продиагностировали свой уровень.
Результаты - сразу!