ПОБЕДА ПРОЕКТА «КЛИЕНТСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ»

Наталья Голубина,

Руководитель направления клиентского опыта сегмента B2C

АО «ЭР-Телеком Холдинг» (бренд «Дом.ру»)

Дом.ру — федеральный провайдер цифровых услуг и надёжный помощник в мире технологий. Мы строим новый опыт взаимодействия с интернетом: удобный, простой и понятный каждому. Наш интернет и целый набор других цифровых услуг помогает клиентам работать и развлекаться, решать задачи и оставаться на связи с близкими.

Скажите, пожалуйста, как и почему Вы приняли решение номинироваться на Премию СХ WORLD AWARDS?

Мы занимаемся развитием клиентского опыта в компании уже более 5 лет. За это время у нас были как достижения, так и ошибки. Когда мы создали налаженную систему, которая стабильно приносит целевой результат, мы поняли, что накопили достаточно экспертизы, чтобы поделиться ею с другими. Премия СХ WORLD AWARDS — крупнейшая и признанная на рынке, поэтому мы решили заявиться и попробовать свои силы, чтобы стать лауреатом или даже победителем.

Трудно ли было победить?

Победа на такой Премии — непростая задача, ведь работу оценивают несколько десятков членов жюри. С одной стороны, это плюс, поскольку обеспечивает объективность. С другой стороны, есть риск, что не все эксперты одинаково глубоко погружены в специфику отрасли. Поэтому важна прозрачность критериев оценки.

Нам были предоставлены ключевые критерии, которые требовали отразить глубину и полноту проекта, сохраняя при этом простоту и ясность подачи. Основная сложность заключалась в том, чтобы передать суть масштабного проекта в небольшом эссе, предугадать все возможные вопросы жюри и аргументировать, почему наш проект лучше.

Вторым важным испытанием стала онлайн-защита проектов. Это было волнительно, но и дало возможность дополнить сухую текстовую версию эмоциями, кейсами и взаимодействием со зрителями. Кроме того, было интересно познакомиться с работами других участников и увидеть, как клиентский опыт развивается в других отраслях.

Весь процесс занял несколько месяцев, но это было не зря. Это возможность посмотреть на свою работу с другой стороны, почувствовать гордость за результат и благодарность команде. Победа в Премии, когда наш труд был так высоко оценен профессионалами, стала великолепным завершением этого пути.

Какой проект Вы представляли на Премии СХ WORLD AWARDS?

В 2019 году в Дом.ру запустилась масштабная продуктово-сервисная трансформация. Одним из её ключевых векторов стало выстраивание тесной связи с клиентами с целью глубокого изучения их потребностей и ожиданий. На стратегических сессиях было принято решение систематизировать и повысить качество отработки обратной связи от клиентов, а также реализовать систему оперативных изменений в процессах и продуктах на её основе.

Операционными задачами CX-команды стали снижение показателей обращаемости клиентов и их оттока, развитие адаптивности компании под нужды клиентов и обеспечение ещё более высокого качества услуг и сервиса. Мы поставили перед собой несколько конкретных целей проекта: значительное увеличение источников обратной связи от клиентов, рост уровня аналитики полученных данных и качества эскалации, а также ускорение внесения изменений в процессы и продукты компании.

В 2020 году мы — CX-команда Дом.ру — презентовали интегрированный проект «Клиентская вертикаль». Проект включает в себя комбинацию инструментов, направленных на сбор информации от клиентов и сотрудников (с вовлечением в разнообразные процессы до 3000 человек), модернизацию процессов и продуктов компании, а также постоянный мониторинг внедрённых изменений.

РАЗВИТИЕ ПРОЕКТА «КЛИЕНТСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ»

Мы определили цели развития проекта на ближайшие 3 года (2020-2023 гг.):

Планомерные запуски новых инструментов по работе с обратной связью.
Выход на целевые эффекты от внедрения каждого инструмента.
Интеграция инструментов в основную операционную деятельность ключевых подразделений компании.

Какие инструменты помогли Вашей команде достичь результатов?

При разработке перечня инструментов для проекта «Клиентская вертикаль» мы придерживались основных принципов клиентоцентричности: слышать и выполнять просьбы клиентов, исполнять обещания и предвосхищать ожидания. Мы понимали, что для достижения поставленных целей нужна полноценная вертикаль процессов от сбора обратной связи до реализации изменений. Новые процессы вводили поочередно, периодически дорабатывая их после запуска и сбора отзывов.

За 3 года в рамках проекта были запущены 12 инструментов работы с обратной связью.

Инструменты сбора обратной связи, которые мы используем в компании:

Бизнес-процесс «Замкнутый контур». Анкетирование клиентов, поставивших низкие оценки после обслуживания, для выявления и устранения барьеров.
Опросы, исследования, замеры NPS/CSI. Сбор причин низкой оценки лояльности, неудовлетворенности конкретными характеристиками сервиса или продукта и так далее. Инструмент используется в том числе для мониторинга качества запущенных изменений.
Бизнес-процесс работы с CJM. Процесс обязательного системного исследования клиентского опыта и сбора барьеров, а также проектирования пути клиентов (CJM) перед запуском новых процессов.
Бизнес-процесс «Фабрика идей». Публичная площадка на корпоративном портале, где сотрудники могут предлагать и обсуждать инициативы по изменениям процессов работы компании с методологами процессов и продуктологами.
Проект «ГЕМБА». Регулярные выходы руководителей компании, продуктологов и методологов сервиса на рабочие смены вместе с сотрудниками — сервисными инженерами, операторами поддержки и так далее.
Проект «Региональные комитеты». Сбор идей по улучшению клиентского опыта от сотрудников региональных филиалов на регулярных встречах с CX-командой.
Проект «Новая аналитика». Применение искусственного интеллекта и речевой аналитики для обработки коммуникаций сотрудников с клиентом и анализа отзывов.

Инструменты, направленные на модернизацию бизнес-процессов и продуктов:

Бизнес-процесс «Сервис высокого качества». Процесс эскалации ошибок сотрудников на их непосредственных руководителей на основе обратной связи от клиента.
Бизнес-процесс «Service Desk». Эскалация ошибок на команды, ответственные за процессы и продукты, в которых эта ошибка была выявлена.
Проект «Клиентский комитет». Метод влияния на приоритезацию задач для разных команд через привлечение всех ключевых руководителей, способных быстро принять решения по особо сложным клиентским кейсам.
Проект «Клиентский спецназ». Новое подразделение из 9 сотрудников для поддержки «Фабрики идей», работы с CJM, подготовки и реализации кейсов Клиентского и Региональных комитетов.

Процесс системного контроля за отклонением показателей Стандарта сервиса. Отслеживание 67 метрик, основанных на карте пути клиента (CJM). Мы существенно доработали все системы сбора данных для аналитики пути клиента на каждом этапе воронки продаж и обслуживания.

Мы инициировали проект «Клиентская вертикаль» и получили поддержку топ-менеджмента в феврале 2020 года, последовательно разрабатывали и запускали инструменты с марта 2020 по ноябрь 2022 года, а с января 2023 года ведём доработку и мониторинг качества запущенных процессов. Эта работа заключается в интеграции инструментов в основные процессы компании, корректировке и внедрении новых KPI, тестировании новых возможностей для сбора и аналитики обратной связи, а также повышении автоматизации процессов.

Благодаря комбинации автоматических методов сбора и личного участия сотрудников, эти процессы получились максимально клиентоцентричными — ни одно обращение клиентов не остаётся без внимания.

К концу второго года функционирования проекта процент отказа клиентов от общения с клиент-менеджерами снизился с 61% до 15% — это говорит о росте доверия клиентов к высокой вероятности изменений на основе их обратной связи.

В этот бизнес-процесс интегрированы «Сервис высокого качества» и «Service Desk» — оба инструмента направлены на оперативную эскалацию выявленных через обратную связь ошибок. Первый из них — это передача ошибки сотрудника его руководителю, а второй — передача ошибки процесса ответственной за него команде. За 3 года через «Сервис высокого качества» было эскалировано 150 000 ошибок сотрудников, которым позднее было назначено дополнительное обучение. Через «Service Desk» было оперативно устранено 7 000 ошибок в процессах. Благодаря этим инструментам, нам удалось снизить процент повторных нарушений сотрудников с 58% до 27%.

Каким образом компания вовлекает сотрудников в такие масштабные проекты?

В Дом.ру с барьерами клиентов сталкиваются многие отделы компании. Для нас важно, чтобы все эти барьеры фиксировались и передавались в ответственные подразделения, а сотрудники понимали, что их сообщения оперативно берутся в работу. После введения проекта «Клиентская вертикаль» тысячи сотрудников получили возможность повлиять на процессы и продукты. Через «Сервис высокого качества» и «Service Desk» сотрудники могут просто и быстро создать задачу на доработку или исправление ошибки.

Через введение «Фабрики идей» мы организовали публичную площадку на корпоративном портале для обсуждения новых подходов к обслуживанию клиентов. За 2 года более 500 сотрудников предложили более 1000 идей по доработкам сайта и мобильного приложения, процессов технического сервиса, продаж и так далее. Грамотно обосновать идею и рассчитать эффекты от её реализации сотрудникам помогают 9 специалистов из CX-команды — это и есть «Клиентский спецназ».

В рамках проекта «ГЕМБА» топ-менеджеры регулярно выходят на работу с сервисными инженерами, операторами контактных центров и другими сотрудниками, где получают обратную связь из первых рук как от клиентов, так и от сотрудников. В среднем, за один выход участники инициируют 70 изменений в процессах.

Региональные и Клиентский комитеты решают специфические региональные и особо сложные клиентские барьеры соответственно. Например, Клиентский комитет топ-менеджеров за 2 года провёл 22 заседания и устранил 34 системные проблемы.

АЛГОРИТМ РАБОТЫ С БАРЬЕРАМИ КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА

Наконец, полученные из отзывов клиентов знания мы каждый месяц собираем в отчёте «Голос клиента» — его получают все руководители и могут прочитать все сотрудники. Средняя аудитория — более 4000 человек.

Каких результатов удалось достичь в ходе проекта?

За время существования проекта «Клиентская вертикаль» и с начала работы по проектированию пути клиентов (СJM) удалось исследовать и проанализировать более 80% текущих ключевых процессов в сегменте B2C. Благодаря этому более 500 барьеров были выявлены и переданы в ответственные подразделения. Кроме того, мы вырастили 23 эксперта в построении CJM и дизайн-мышлении внутри CX-команды, а также среди специалистов продуктовых команд и методологов сервиса.

План по увеличению количества и аудитории системных опросов (NPS/CSI) также выполнен. Метрика CSI собирается теперь каждый квартал (ранее системность была только у опросов NPS и CSAT) — по итогам составляется подробный отчёт о барьерах и преимуществах в разрезе 10 сегментов клиентов. Полученные данные помогают напрямую связать барьеры с важными для клиентов характеристиками продуктов и сервисов — это помогает командам выстраивать приоритезацию выполнения задач. Процесс был внедрён относительно недавно, но мы уже наблюдаем рост ряда сервисных характеристик на 13%. Например, благодаря опросу CSI мы зафиксировали низкую удовлетворённость клиентов системой уведомления об аварийных инцидентах — наши коллеги из служб технической инфраструктуры и коммуникаций взяли замечания клиентов на доработку.

Что касается внедрения искусственного интеллекта и речевой аналитики, за 3 года транскрибация разговоров в тексты достигла точности до 99% при хорошем качестве записи. Эти технологии полностью изменили работу по оценке качества — до их внедрения, группа оценки качества из 60 человек могла оценить лишь 10% обращений. Сейчас эта работа полностью автоматизирована и доля оценённых на предмет качества контактов достигает 100% — это помогает максимально оперативно выявлять барьеры в обслуживании. Речевая аналитика также встроена в оценку голосовых комментариев клиентов после опроса NPS, тональность которых используются в предиктивных моделях оттока наравне с оценками.

Внедрение бизнес-процессов «Замкнутый контур» и «Сервис высокого качества» помогло снизить процент повторной обращаемости клиентов с низкой оценкой с 25% до 7%, а исключение этих звонков из входящей связи повысило доступность сервиса в контакт-центре для других клиентов.

Этих результатов удалось достичь благодаря вовлеченности клиент-менеджеров в оперативную эскалацию выявленных барьеров в клиентском опыте. В среднем, ежемесячно мы фиксируем эскалацию 80 задач на ответственные за процесс или продукт подразделения, а также оповещаем 150 руководителей об ошибках сотрудников.

«Сервис высокого качества» также ежемесячно позволяет экономить на затратах компании до 400 000 рублей за счет снижения ошибочных переводов обращений на более высокооплачиваемых специалистов.

Отдельно стоит отметить успешность инициатив по привлечению топ-менеджмента в управление клиентским опытом. Их активность в проекте «ГЕМБА» и Клиентском комитете помогла устранить 90 особо сложных барьеров на клиентском пути.

Что касается верхнеуровневых показателей, по которым мы планировали оценивать успешность проекта, результаты можно назвать отличными:

Обращаемость была снижена на 8% (план — 5%).
Удовлетворённость клиентов после обслуживания (CSAT) увеличена на 3.2% (план — 2,5%).
NPS увеличен на 7 п.п. (план — на 5 п.п.).
Отток снижен на 5% (план — на 4%).

Кроме того, благодаря постоянному мониторингу обратной связи и запуску серии мероприятий по модернизации сети Дом.ру, мы фиксируем снижение удельного коэффициента аварийности на сети в 4 раза.

Скажите, изменилось что-то после участия в Премии СХ WORLD AWARDS внутри компании? Что вынесли/наметили для себя на будущее?

После участия в Премии мы продолжили развивать наши клиентоцентричные проекты и вовлекли в них более 5000 сотрудников, что составляет более 30% нашего штата. Также разрабатываем систему мотивации для участия в этих процессах, что поможет улучшить eNPS сотрудников.

Интерес к клиентскому опыту возрос на всех уровнях компании. Мы видим это не только в увеличении числа участников наших программ, но и в запросах топ-менеджеров на проведение систематических демонстраций и обучений по клиентоцентричности.

Прошло уже достаточно много времени с того момента, как Вы написали эссе, скажите, пожалуйста, какие у проекта результаты сейчас? Есть ли новые активности в рамках проекта?

Мы продолжаем активно работать над совершенствованием VoC. Сейчас разрабатываем модели скоринга для приоритизации бэклога бизнес-подразделений, усиливаем использование ИИ для анализа качества и интервьюирования клиентов, а также создаем модели для прогнозирования метрик CSAT и NPS. Результатами будем рады поделиться на одной из конференций по клиентскому опыту или, возможно, снова примем участие в Премии.

Результаты подтверждают, что сотрудники готовы не только выполнить свои обязанности, но и пройти «дополнительную милю», чтобы достичь большего – вместе с клиентом. Они понимают цель проекта, осознают свой вклад в развитие взаимоотношений с клиентами и внутренних бизнес-процессов компании. Трансляция опыта участия в проекте формирует новый виток развития корпоративной культуры.

Материал подготовлен совместно с порталом "Территория клиента. Журнал о клиентском сервисе."

09 сентября 2024 16:20