CX WORLD FORUM

КАК ПОСТРОИТЬ СЕРВИС В КОМПАНИИ. «Машины сервиса» ШАГ №2

Автор статьи: 

Елена Цысарь, 

основатель Центра сервис-менеджмента CSMC, партнер 4service Group

 

НАСТОЯЩИЕ СТАНДАРТЫ СЕРВИСА ПО МОДЕЛИ 360° 

Качественный сервис является условием, требованием современного Клиента. Потребители стали вербаль-ны: о сервисе много говорят, смело высказывают замечания, пожелания, оценки. И перед бизнесом возника-ет новый вызов: как построить такую систему сервиса, которая не допустит срывов, падения сервиса «ниже ватер линии». Клиент не готов давать много «вторых шансов», если встретил «фу-сервис». Система сервис менеджмента включает 5 базовых компонентов:

1.    Кто отвечает за сервис? Центр ответственности за сервис в организации.
2.    Что такое сервис и из чего он состоит? Стандарты сервиса
3.    Как оценить результат? Методы контроля и оценки сервиса.
4.    Сотрудники и их роль в сервисе: как подбирать, учить, мотивировать и информировать. Фильтр сервиса в HR и PR процессах организации.
5.    Как сделать сервис системой: цикличность сервиса. Регулярность и постоянство в постановке целей. 

В первой статье цикла мы детально описали требования к центру ответственности за сервис в организации. Если хозяин процесса определен, следующий шаг - создать правила игры, достичь единого понимания, что же является качественным сервисом. Во второй статье цикла «Машина сервиса»: определение качественного сервиса, атрибуты, важные для клиента, методология создания настоящих стандартов сервиса.


Качественный СЕРВИС – ЭТО…
Определений качественного сервиса десятки, от классических до прикладных. Мы в своей работе используем 2 термина – широкий и узкий. В широком смысле сервис – это совокупность всех атрибутов (парамет-ров) локации/бизнеса (скорость, чистота, персонал, локация, наличие программ лояльности и др.), влияющих на базовые и идеальные ожидания Клиентов. Задача построить такой сервис стоит перед всей компанией: процессы в компании должны быть заточены под ожидания потребителей. 

Например, в одной компании провели исследование атрибутов сервиса (была проведена серия фокус групп и глубинных интервью). В результате были выделены 8 критических, самых важных атрибутов. Каждый из атрибутов был передан в работу соответствующему департаменту, а отдел качества сервиса сфоку-сировал усилия на персонале и оценке сервиса. 

Ассортимент блюд
Чистота стола, санузла, зала, приборов
Скорость обслуживания (время принятия и обслуживания заказа, время расчета по счету) 
Качество и температура блюд 
Соотношение цена/качество 
Наличие дополнительных скидок, комплиментов, специальных предложений в меню Атмосфера, состоя-щая из интерьера, музыки, проветриваемого зала (качественная вытяжка в зонах курения и на кухне)
Работа официанта и бармена (при наличии – кассира и хостес).

В узком смысле сервис – это взаимодействие клиента с сотрудником, прямой человеческий контакт. Главный судья сервиса – это, конечно, потребитель, и именно его ожидания от сервиса являются мерилом качества. Поэтому качественный сервис – это удовлетворение ожиданий потребителя на 85% и выше. За такой сервис клиент будет «голосовать ногами и кошельком». 
Но одноразового результата недостаточно. Если сегодня клиент получит радость от сервиса, а завтра его ждет разочарование – такой сервис можно умножить на ноль. Потому качественный сервис должен быть обеспечен в компании везде и всегда, или как минимум во всех локациях на протяжении длительного периода. 
В среднем для розничных компаний такой период – 3-6 мес., т.к. обычный активный клиент розничного ма-газина, АЗС, ресторана сможет прийти 2-3 раза и сформировать свое мнение о сервисе. 


«КТО АВТОР СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ?»
Главным фундаментом стабильного высокого сервиса (в узком смысле) должны стать СТАНДАРТЫ обслуживания. 
Стандарты обслуживания – свод требований и рекомендаций персоналу о том, как он должен вести себя по отношению к клиенту. 
Большинство современных компаний имеют стандарты обслуживания уже 5-8 лет, и многие неоднократно переписывали документ. В начале 2000-х было популярно создавать длинные детальные тексты, с примерами, скриптами и тщательной формализацией всех правил. Современный тренд – это легкий и дружелюбный документ, по которому захотят работать сотрудники. 
Но и в прошлом, и сегодня при создании стандартов допускается серьезная, крупная ошибка – стандарты пишутся сотрудниками для сотрудников. «Кто автор Ваших стандартов?» - всегда спрашиваем мы у бизнеса. И в 80% случаев слышим в ответ «Стандарты написаны нашим HR отделом/отделом по работе с клиентами/др.». Такой подход перечеркивает ценность Стандартов, делает их «ненастоящими», придуманными, не живыми. 


ЖИВЫЕ СТАНДАРТЫ ПО МЕТОДИКЕ 360°
1.    Первых о том, что такое сервис, стоит спросить клиентов компании. Узнать их мнение можно с помощью исследований (качественных и количественных). Лучший способ узнать мнение клиентов – пригласить целевую аудиторию на фокус группы или интервью. Используя прямые вопросы или проективные техни-ки («представьте себе ресторан Вашей мечты»), можно узнать мнение потребителей о сети, и даже их идеальные WOW ожидания.

В банке с сетью отделений по всей стране при создании стандартов обслуживания проводилась серия из 8 фокус-групп. Целевая аудитория компании – мужчины и женщины 20-40 лет. Т.к. при планировании иссле-дований был учтен гендерный признак, то и результат показал: ожидания мужчин и женщин от сервиса различны. Мужская аудитория требовала скорости и компетентности в сервисе, а для женщин было цен-ным удобство отделения, комфорт пребывания.

2.    Второй неотъемлемой частью методики 360° являются сотрудники компании. Именно они могут уточнить детали или подсказать типы клиентов и особенности их обслуживания.

В одной розничной компании детских игрушек проводились исследования качества сервиса. Клиенты озву-чивали ожидания взрослых от сервиса: быстро найти консультанта, упаковать игрушку как подарок, разобраться, какие игрушки сейчас популярны. Но когда аналогичные фокус-группы провели с сотрудни-ками, они отметили, как важно уметь обслуживать ребенка (особенно от 5 до 10 лет), установить с ним контакт. Сотрудники подсказали несколько секретов, как увлечь ребенка игрой и помочь выбрать игрушку.

3.    Третьей стороной модели 360° являются эксперты и конкуренты. Без них сервис не построишь - это опыт, который уже есть на рынке, который формирует базовые ожидания клиентов. Также важно изучить ми-ровые лучшие практики, это может показать тренды и ожидания клиентов через год.

В сети аптек разрабатывалась новая программа лояльности: в компании надеялись, что персональная скидка и возможность потратить бонусы на дополнительные товары привлечет клиента. Но после ис-следования конкурентов оказалось, что программы лояльности у каждой сети примерно одинаковые, и не станут преимуществом в глазах клиентов. Тогда в сети аптек приняли решение присоединиться к суще-ствующей широкой программе лояльности (в нее входили десятки сетей), а освободившийся ресурс по-тратили на обслуживание горячей линии заказа. 
Это позволило удержать постоянных клиентов и укрепить их лояльность, даже вопреки демпингу конкурентов

4.    Четвертым краеугольным камнем модели 360 являются интересы бизнеса и топ-менеджмента.  Ведь сервис – это не только удовлетворение ожиданий клиента, но и интересов бизнеса. Это как сверка часов, настраивание единой идеологии обслуживания.

В сети АЗС проводилось обновление стандартов обслуживания. Продажа дополнительных высокомаржи-нальных товаров была самым важным KPI для руководителей компании, потому отдельным разделом в стандарты вошло требование предлагать дополнительный товар. Но зная, что клиентам может не по-нравится технология агрессивной продажи, в стандарте была предложена формула «Одному клиенту – только одно предложение, но - результативное»! Таким образом, и бизнес и клиент были в выигрыше. А для эффективных продаж был проведен тренинг для персонала. 

КАКИЕ АТРИБУТЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВАЖНЫ ДЛЯ КЛИЕНТА. 
МОДЕЛЬ КАНО

После того, как поле исследовано, мнения клиентов, сотрудников, экспертов, топ-менеджмента учтены, то возникает некоторый набор атрибутов сервиса, которые могут быть зафиксированы в стандартах обслуживания. 
При создании стандартов обслуживания также важно провести фокусировке на приоритеты в обслуживании, провести ранжирование всех атрибутов сервиса на значимые и не значимые для потребителя. Одной из самых эффективных методик является опрос по модели Нориаки Кано (Noriaki Kano), которая предполагает разделение всех сервисных атрибутов минимум на 4 группы.
Такое распределение позволит фокусировать усилия по сервису на факторах, значимых для потребителя, и напрямую влияющих на его лояльность. 

СТАНДАРТЫ ДЛЯ ВСЕХ. Точки контакта

Когда клиент получает обслуживание, важно учитывать весь его опыт контакта с организацией. Omni-channel подход (комплексный контакт с потребителем, через все каналы и точки встречи) – крайне важен в построе-нии сервиса. Часто компании создают стандарты обслуживания только на этапе продажи услуги, будто главное в сервисе – достичь кратковременного результата. Но в этом случае результат будет половинчатый: сервис увеличит конверсию (больше клиентов купят товар), но не сделает клиентов постоянными (они разочаруются на других точках контакта с компанией).

Классическая проблема розничных сетей по продаже бытовой техники – отличное обслуживание в точке продаж и проблемы на этапе доставки. Восприятие клиента от сервиса будет состоять из нескольких контактов, и усилия продавца в магазине будет обесценены плохим сервисом по телефону и работой курьера. 

 

ИТОГИ
Таким образом, создание настоящих стандартов сервиса должно включать следующие обязательные шаги:

1.    Провести серию исследований и выделить ключевые атрибуты сервиса для целевой аудитории ком-пании. Атрибуты можно будет разделить на 2 группы: ПРОЦЕССЫ и ЛЮДИ

2.    Вовлечь всю организацию в улучшение ПРОЦЕССОВ, которые влияют на удовлетворенность потребителя. Напр., клиенты требуют чистоты и скорости всегда, значит процессы клининга и системы электронных очередей должны быть обеспечены всегда на высоком уровне.

3.    Одновременно с улучшением процессов необходимо сфокусироваться на ЛЮДЯХ, на персональном контакте. 

4.    Для улучшения человеческого контакта нужно создать/переработать СТАНДАРТЫ сервиса (в узком значении). Для этого нужно спросить и вовлечь всех, по модели 360°. Каждый должен сделать свой вклад в Стандарт: клиенты, сотрудники, топ менеджеры, конкуренты и эксперты.

5.    Качественный сервис это: 
•    высокий уровень (выше 85% по различным шкалам и параметрам) 
•    на стабильной основе (3-6 мес. и более, в зависимости от цикла активности клиента), 
•    во всех точках контакта (все точки контакта должны быть стандартизированы)

Высокий сервис – это стабильный сервис, это не постоянная гонка за стремлением поразить клиента, это трудная и амбициозная задача удерживать планку на высоком уровне на протяжении нескольких лет в разных точках контакта, в разных городах и странах. Такой сервис приводит к усилению бренда и готовности реко-мендовать компанию друзьям. Он конвертируется в финансовые выгоды для компании в виде увели-чения чека и возвращения клиента.

В следующей статье #3 мы расскажем о следующем этапе сервис менеджмента: контроле сервиса. Как справедливо измерить выполнение стандартов сервиса и связать с другими KPI организации.

С методологией Центра Вы можете ознакомиться на сайте: http://service-manage.org/ 

16 марта 2018 11:02