МЕНЯТЬ НЕЛЬЗЯ ИСПОЛЬЗОВАТЬ: АДАПТИРОВАТЬ ЛИ CJM ДЛЯ КАЖДОЙ ТОЧКИ ПРОДАЖ?

Когда мы говорим про изучение и развитие клиентского опыта, то первый инструмент, который приходит в голову — это Customer Journey Map (CJM). Он ярко показывает путь клиента, сильные и слабые стороны сервиса или продукта, а также сложности и барьеры. Многие компании заказывают создание CJM для всей компании, то есть CJM получается весьма универсальным: не все шаги могут относиться к конкретным отделениям или магазинам, или наоборот, могут появиться дополнительные шаги, которых нет в общем СJM. Однако, мы видим большой потенциал использования CJM локально для проведения экспериментов и улучшения сервиса для клиентов. В этой статье мы разберем, как и для чего именно может использоваться CJM директором магазина/ресторана сетевой компании, филиала или отделения крупной компании, а также владельцем франшизы.

К нам часто приходят с запросом именно на улучшение клиентского опыта и желанием построить работу таким образом, чтобы это не было разовой акцией. Компании хотят выстроить систему регулярного аудита и улучшений, ищут инструменты, которыми удобно пользоваться самостоятельно и постоянно.

Кроме того, CJM — это инструмент не только и не столько для директора по маркетингу или клиентскому опыту, а полезный и удобный инструмент для директора “на месте”. Эти люди работают в магазине, отделении банка или клиники, или в одном из кафе и находятся ближе к клиенту, поэтому могут гораздо быстрее подмечать и подстраиваться под изменения. Итак, зачем им CJM?

1. Кастомизировать

Всем известно, что магазины различаются в зависимости от места расположения или формата. К примеру, в центре города в магазинах одной и той же сети широкий ассортимент блюд в отделе кулинарии — это оценят многочисленные офисные работники, а в магазинах спальных районов будет больше продуктов, рассчитанных на приготовление дома.

Аналогичные примеры можно найти в отделениях банков или в ресторанной индустрии. Получается, что и путь клиента будет разным. А как мы знаем, CJM — один из лучших инструментов, чтобы это зафиксировать и визуализировать, сделать видимым всем сотрудникам конкретной точки.

 

2. Вовлечь команду

Клиентоцентричность работает только тогда, когда это ДНК всех сотрудников, в том числе линейного персонала, который, на самом деле, больше всего взаимодействует с клиентом. CJM может быть хорошей базой накопления новых идей, сбора проблемных зон. И, что самое главное, стать “пространством” для обсуждения и разрешения конфликтов. Технически это может выглядеть следующим образом. Директор находит площадку в своем магазине — это может быть помещение, где проводятся собрания, или большая стена в коридоре, где размещается СJM. И все сотрудники в течение какого-то периода времени могут добавлять туда стикеры, например, после ситуации, когда клиент у них что-то спросил или после конфликтной ситуации.

Всему коллективу магазина или филиала важно помнить, что CJM — это не только проблемы. Он также показывает, что нравится и какие приятные моменты для клиента или сотрудника можно еще усилить. CJM помогает сотрудникам данной конкретной организации, магазина или отделения банка, смотреть глазами клиента на помещение, на какие-то точки контакта, на вход, выход, корзинки, маски, перчатки, туалет, наличие персонала за прилавком или в операционном зале и т.д. — на все, что происходит с ним в процессе выбора и покупки.

Имея CJМ именно своего магазина или филиала, директор может вносить изменения в работу здесь и сейчас. Для части из них не потребуется никаких согласований, а значит это очень быстро будет влиять на счастье и уровень удовлетворенности клиентов.

3. Создать “Стену плача”

Также может появиться СJM для сотрудников, где они могут подсвечивать неудобные или классные моменты в их работе в компании. Сбор вопросов, пожеланий, предложений в таком формате может стать более удобным для сотрудников ночных смен, которые редко пересекаются с директором, и более безопасным для тех, кто опасается высказывать свои идеи или проблемы руководству напрямую.

Этот “позитивный побочный эффект” был найден нами не сразу. В процессе работы с одной из розничных сетей мы обнаружили, что CJM можно также применять и для развития внутренней клиентоцентричности.

4. Передать в головной офис актуальную информацию

Если директор на месте не может решить проблемы локально, он может передать их вышестоящему руководству, либо бэк-офису. Это ценная информация “с рынка” о том, что клиенту нравится, а что вызывает сложности. Появляется культура экспериментов и нововведений “снизу-вверх” исходя из потребностей клиента, а не “сверху-вниз”.

Более того, многие компании на основе этой обратной связи выбирают наиболее активных и неравнодушных сотрудников, которые становятся наставниками или образовываются кросс-функциональные команды. В таких командах могут быть люди из разных подразделений: локальные директора, маркетинг, коммерция, и, к примеру, логистика. Такая команда будет эффективно искать оптимальные и самые значимые для клиента решения. Таким образом CJM позволяет директору не ждать отчет по NPS из головного офиса, а действовать здесь и сейчас.

 

5. Развивать эмпатию у всей команды

Наличие CJM подталкивает команду к тому, чтобы сделать клиентоцентричность своей ежедневной практикой, а не разовым проектом. Развитие клиентоцентричности внутри команды происходит с помощью инструментов эмпатии, доступных даже для неподготовленных сотрудников:

• наблюдение за клиентами в магазине, за тем, как клиенты взаимодействуют с сервисами, с персоналом, с услугами, с продуктами и наблюдение за собой в определенной роли.

• экспресс интервью, когда мы задаем короткие вопросы по интересующему нас направлению.

• глубинные интервью, когда мы можем пригласить клиентов в кафе, на чай и пообщаться, чтобы понять почему они нас выбирают, что нам нужно улучшить, какие удобные моменты в магазине, а какие вызывают дискомфорт. Задача этого инструмента — понять истинные потребности клиента.

• селф-экспириенс, когда директор самостоятельно проходит путь покупателя с какой-то целью или заранее определенным мотивом (сценарием). Например, отправляясь за покупками по списку продуктов для конкретного рецепта, можно обнаружить, что для успеха нужно “намотать” 10 кругов по магазину.

Все эти инструменты помогают быть ближе к покупателю, а СJM помогает все находки фиксировать и не терять, и дает возможность участвовать в развитии клиентского опыта всей команде. К тому же CJM конкретного магазина или отделения дает возможность улучшать сервис здесь и сейчас.

Если ваша компания активно занимается развитие клиентского опыта, приглашаем вас и ваших интересующихся коллег на наш интенсив по интеграции CX-стратегии в конкретные действия команды и бизнеса.

Подытожим?

Мы замечаем, что “локально” адаптированные CJM помогают директорам магазинов, ресторанов, или любых других точек продаж добиваться большего результата в привлечение и удержании клиентов. Это происходит за счет кастомизации сервисов под специфику места и самой точки, за счет вовлечения команды в заботу о клиентах, развития внутренней клиентоцентричности, передачи коллегам наиболее актуальной информации и дополнительных возможностей изучения потребностей клиентов. Все это влечет за собой рост NPS и других показателей клиентоориентированности всей большой компании.

CJM, которые создаются на местах, позволяют директору точки продаж и его команде влиять на бизнес. Мы видим, что многие компании поддерживают культуру экспериментов на местах и дают полномочия локальным командам генерировать решения для существующих пробелов в опыте клиентов и сотрудников.

 

Автор статьи:

Анна Русинова, руководитель проектов INEX Service Design, сервис-дизайнер,
ex-операционный директор “Шоколадница” и “Связной”.
Анна разрабатывает и реализует проекты по улучшению клиентского опыта и клиентоцентричности в крупных сетевых компаниях.

Материалы подготовили:

Дарья Шубина, директор по маркетингу INEX Service Design
Екатерина Гасилова, контент-менеджер, переводчик и редактор INEX Service Design