С НУЛЕВОГО КИЛОМЕТРА ДО ПРОДУМАННОЙ CX-СТРАТЕГИИ

 

Своим опытом в том, как поменять фокус компании и создать качественный СХ для своих клиентов делится директор сети ортопедических салонов «Техника здоровья» — Юлия Агальцова.

«Техника здоровья» — сеть ортопедических салонов и интернет-магазин с доставкой по России. На рынке товаров для здоровья с 2002 года. За это время сеть с одного магазина увеличилась до тридцати, и теперь работает в трех регионах: продает специализированные медицинские изделия и товары для поддержки здоровья.

Когда компания меняется

Мы хотим, чтобы самые маленькие наши покупатели научились правильно ходить, молодежь и старшее поколение укрепляли свое тело и могли сохранять возможность активно двигаться до глубокой старости. Поэтому в нашем ассортименте тысячи наименований:

• ортопедическая обувь и стельки,
• бандажи для суставов и позвоночника,
• компрессионный трикотаж против развития варикоза,
• массажеры для тела.

В 2019 году я стала директором нашей небольшой компании (более 110 человек, 30 магазинов). Сразу поняла, что будем корректировать бизнес-стратегию и тактику принятия решений.

Нужно было уходить от “мы так всегда делали”, “давайте делать, как у тех-то” и найти ответ “как, куда и зачем компания идет сегодня, завтра, через год, три и дальше в постоянной изменяющейся рыночной среде”. Старые способы действия, разрозненные инициативы не работали или не устраивали результатом.

В итоге мы сформулировали трансформационную цель так: приоритезировать инвестиции в компании — корректно выбирать фокусы работы команды и распределять ресурсы на проекты и внедрение изменений, опираясь на желания, эмоции и потребности клиентов. А компас для всех — от СЕО до продавца — клиент.

Фокус на клиента

Новая стратегия привела к большим и маленьким изменениям в «Технике здоровья» (март-декабрь 2021 год):

1. Постоянно пополняем базу знаний, инструментов, методик, чужих практик. Функциональные и территориальные руководители освоили инструменты СХ, чтобы ставить задачи и оценивать результаты CX-проектов. Я, как руководитель компании, прошла курс обучение на CX-специалиста и помогаю методически в построении CX-стратегии.
2. “Прошили календарь” еженедельными встречами по клиентскому опыту. Составили 2-х годовой экшн-план по развороту компании в сторону клиента. Визуализировали командой для себя желаемый клиентский опыт через 1,5 года.
3. Заложили фундамент для построения корпоративной культуры. Создали рабочую группу из руководителей и линейных менеджеров, которые инициативно разделяли новые взгляды. Выработали ключевые ценности компании и сделали “сшивку” с ценностями команды руководителей. Начали самый сложный и долгосрочный этап, цель которого — вовлечь линейных менеджеров и продавцов салонов в ценностно-ориентированную работу.
4. Измерили клиентоориентированность корпоративной культуры. Командой руководителей прошли глобальное исследование клиентоориентированности компании по методике Market Responsiveness Indeх (MRI). Это стало своеобразным “нулевым километром” для нашей команды — точки, в которой мы измерили свою способность реагировать на нужды потребителей, угрозы со стороны конкурентов и изменения рыночных условий. Осознали свои слабые и сильные стороны и откорректировали вышеупомянутый экшн-план.
5. Делаем CJM — рабочим инструментом в компании. Построили первые CJM и преодолели страхи личного интервьюирования клиентов. Сегодня это уже привычный инструмент, который позволяет корректировать бизнес-процессы компании, опираясь на мнения, эмоции, мысли клиентов. Результаты первых интервью меня радуют тем, что сотрудники на практике, а не гипотетически, выявляют нужды клиентов и уже начали корректировать свои рабочие действия.
6. Интегрировали онлайн-отзывы клиентов и оперативно их обрабатываем. Мы исследовали отзывы и обратную связь клиентов из основных интернет-источников. Если ранее сотрудники оперативно обрабатывали негативные отзывы клиентов, то сегодня мы понимаем, что положительные отзывы также важны. Ведь клиент специально потратил время на то, чтобы поделиться своим опытом взаимодействия с нами.
   Я довольна, что 97% клиентов на Я.Маркете купили бы у нас снова. Динамика оценок наших салонов на Я.Картах уже входит в розничную отчетность. Мы автоматизировали сбор отзывов с основных онлайн-площадок в нашу CRM и теперь, оперативно обрабатываем всю информацию: благодарим клиентов или решаем трудности, которые у них возникли.
7. Впервые измерили индекс потребительской лояльности. В 2021 году мы впервые измерили NPS. Нам есть к чему стремиться, но точка отсчета для будущих изменений положена (ноябрь 2021 года — NPS = 65 п.п.). Далее будем смотреть на свой индекс потребительской лояльности в динамике, так как информации по нашему рынку не публична.
    

Кто у руля

В региональный малый и средний бизнес трудно привлечь на работу активных специалистов и управленцев из-за конкуренции с корпорациями. Поэтому мы понимаем всю ценность вовлечения, обучения и персонального роста каждого в команде. Будучи СЕО в компании, важной задачей я считаю вложить средства и свое время в обучение и вдохновляющую мотивацию персонала.

Так как штат нашей компании небольшой и выделенного CX-специалиста нет, мы приняли решение создать инициативную рабочую группу. В нее вошли те, кто не просто на словах разделяет нашу основную ценность — помогать людям улучшать состояние здоровья, — но и активно действует в этом направлении и на работе, и в личной жизни.

Рабочая группа генерит основные идеи для реализации CX-стратегии и далее ее участники каскадируют их в своих подразделениях, проводят мини-форматы внедрения решений, сбора обратной связи, корректировки при необходимости.

 

Что теперь будет по-другому?

В 2021 году мы только начали свой путь к успешному клиентскому опыту. В качестве примеров клиентоориентированности покажу наши первые шаги:

• Обязательным этапом возврата товара стал телефонный обзвон, в ходе которого выясняются его реальные причины. Если ранее решение о выводе или замене товаров в матрице принимались только на основе данных о продажах, то теперь дополнили обязательным пунктом — свод качественной информации из опросов клиентов.
• Внедрен отдельный тип коммуникации с клиентами — “2 недели привыкания”. Некоторые медицинские изделия в нашем ассортименте достаточно сложны в ежедневном использовании, требуют привыкания, соблюдения особых правил надевания и ухода.

Мы выяснили, что значительная часть людей сталкивается с первичными трудностями использования сложных товаров и теряет мотивацию носить дальше.

Теперь спустя 2 недели после покупки наши консультанты звонят покупателям таких изделий, интересуются опытом использования, поясняют дополнительные детали привыкания.

• Мы изменили настройки триггерных рассылок. Теперь мы не высылаем рекламные предложения постоянным клиентам некоторых товарных групп. Только напоминаем им, что срок эффективного использования купленного изделия истекает (например, срок компрессии антиварикозного трикотажа, срок эффективной поддержки сводов стоп у ортопедических стелек).
• Поменяли функционал оформления заказов в интернет-магазине. Для тестирования были привлечены реальные клиенты, которые проходили свой путь на десктопе или мобильном телефоне.

Для нас стратегически важно, чтобы результаты вложенных ресурсов в изменение клиентского опыта не только соответствовали миссии, но и отражались на количественных показателях компании.  Мы оцениваем результат только по динамике своих показателей и обратной связи клиентов и сотрудников.

А результаты таковы

Кратко покажем результаты нашей работы над СХ-стратегией в трех основных направлениях:

1. Качественные и количественные метрики (за 6 месяцев 2021 года):

• Среднемесячный процент возврата постоянных клиентов увеличили на 7%, что на 4,7% увеличило оборот в рублях по постоянным клиентам.
• За счет использования инструмента CJM и изменения коммуникаций с клиентами среднемесячная экономия маркетингового бюджета на скидках постоянным клиентам составила 8%.
• Впервые измерили NPS (65 п.п.) и ставим целью улучшение показателя в будущем.

2. Системные изменения:

• В розничные показатели теперь включены метрики, учитывающей обратную связь клиентов:

1) отзывы и оценки магазинов на картах Яндекс, Google, 2GIS;

2) CSI при обслуживании в интернет-магазине;

3) накопительное количество позитивных отзывов на продавца.

• Начали внедрение CJM как сквозного рабочего инструмента управления для всех функциональных направлений.
• Повернули классические бизнес-процессы “лицом” к клиентам. Проводим ежемесячные срезы клиентской обратной связи по возвратам товаров и покупке сложных медицинских изделий.
• Улучшили систему автоматизированного сбора отзывов и бизнес-процесс по их оперативной обработке с замыканием контура линейными менеджерами. По оценкам наших онлайн клиентов на Яндекс.Маркете — “97% — купили бы у на снова”.

3. Корпоративная культура:

• Прописали ценности компании, запустили программу по “сшивке ценностей” и связке бизнес-задач с клиентоориентированной культуры у линейного персонала.
• Изменили профили компетенций в подборе продавцов и офисных сотрудников с ориентацией на принятые ценности. Попрощались с сотрудниками, которые деструктивно влияли на работу коллег и не разделяли ценности и стратегию клиентоориентированности.
• На основе результатов исследования MRI — определили стратегические цели команды по изменениям в компании.
• Изменили стандарты обслуживания в салонах так, чтобы они помогали переносить ценности компании в ежедневную работу.
   

Мы — представители малого бизнеса. Но нас не пугает отсутствие выделенного CX-специалиста, опыта и финансовых ресурсов сопоставимых с крупным бизнесом. Считаем, что на нашем масштабе инновационным является сама смена фокуса в направлении клиента.

Сегодня мы не просто копируем действия, которые видим в кейсах крупного ритейла, а выстраиваем механики и адаптируем инструменты, подходящие именно для ортопедического бизнеса и клиентов, стремящихся поддерживать свое здоровье и долголетие.

---

Материал подготовлен совместно с порталом "Территория клиента. Журнал о клиентском сервисе."

---