Какими инструментами вы влияете на изменение поведения персонала?

На форуме член CX Club Татьяна Михайлова, Директор по маркетингу компании «Складовка» обратилась к некоторым спикерам CX Forum с вопросом: «КАКИМИ ИНСТРУМЕНТАМИ ВЫ ВЛИЯЕТЕ НА ИЗМЕНЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА? ИНТЕРЕСУЮТ НЕ ПРИНЦИПЫ, А ИМЕННО ИНСТРУМЕНТАРИЙ»

Мы подумали, что ответы экспертов могут быть интересны и полезны и другим нашим подписчикам, поэтому решили опубликовать их здесь. Ниже Вы можете оставить свои комментарий или доп/вопросы, если что-то хотите прояснить!

Отвечает Валерий Разгуляев, управляющий, «Проект Избёнка», «Вкусвилл»

Мы запустили проект «Счастливый продавец — счастливый покупатель», в рамках которого регулярно встречаемся и устраняем те моменты, которые делают сотрудников наших магазинов несчастными, и в результате мешают им делать счастливыми покупателей.
Это множество конкретных решений: от более удобной и менее маркой формы до изменения кассового места, чтобы у него не было острых частей, о которые можно пораниться.
При этом мы активно стараемся отдать все права, которые продавцы-консультанты готовы взять. Уже сейчас это самостоятельное:
— составление графика их работы;
— составление графика их отпусков;
— определение ассортимента магазина из имеющейся матрицы;
— определение, что ставить на скидку 40% по зелёному ценнику, если срок годности подходит;
— возможность дать покупателю персональную скидку, чтобы разрешить любой конфликт;
— права списывать по качеству продукцию, в которой у них сомнения;
— возможность управлять выкладкой товара по своему видению.
Мы вместе с сотрудниками магазинов формируем Кодекс Розничного Управления Торговой Организации, в который добавляем и добавляем что-то исходя из тех проблем в рознице, с которыми столкнулись.
Мы платим продавцам-консультантам фиксированный процент от выручки, чтобы они воспринимали её, как показатель своей работы, а покупателя как их начальника, и не забываем об этом повторять снова и снова.

Отвечает Мария Ковалева, начальник управления развития, Газпромбанк

Я бы выделила три группы инструментов: помощь, контроль и мотивация.
Если мы говорим о сотрудниках фронт-офиса, то с ними работают их непосредственные руководители- ставят задачи, дают обратную связь, составляют индивидуальные планы развития.
С руководителями, в свою очередь, работают внутренние коучи, которые как помогают выстраивать правильную работу с сотрудниками, так и работают над развитием самих руководителей. Такая работа также заканчивается планом развития, по которому в дальнейшем идет работа. Безусловно, у нас есть и классические тренинги, и вебинары. Чтобы закрепить нужный навык после обучения, мы проводим так называемые марафоны: т.е. в течение месяца после обучения каждого руководителя сопровождает тренер, помогая ему выполнять домашние задания и внедрять навыки в свою повседневную рабочую действительность.

Инструменты контроля у нас достаточно классические- есть различные стандарты и чек-листы, по которым отслеживается работа сотрудника. А также KPI, которые влияют на переменную часть дохода. В эти KPI помимо плана продаж также включены показатели, связанные с качеством обслуживания клиентов.
Также KPI являются частью годовых целей как для сотрудников,таки для начальников дополнительных офисов.

Ну и часть мотивационная — есть рейтинг филиалов, внутри филиалов есть соревнование за лучший офис, награждения лучших сотрудников в различных номинациях и т.д. То есть мы награждаем и поощряем различными способами (как материальными, так и нематериальными) именно то поведение, которое хотим видеть у наших сотрудников.

И все таки подытожу свой ответ принципами. Почему мы выбрали именно такие инструменты?
На наш взгляд, они создают достаточно прозрачную систему координат в филиальной сети — сотрудник понимает, чего от него ждут, как на него повлияет тот или иной результат и где он может найти поддержку, если у него не хватает знаний или умений.

Отвечает Николай Прянишников, Генеральный директор, World Class

В World Class это скорее не инструменты мотивации, а принципы взаимоотношений в компании. Мы заинтересованы в тех, кто у нас работает, ценим их вклад, поддерживаем их стремление развиваться и создаем для них условия. Мы команда единомышленников, тех, кто разделят наши ценности и кому важно и нужно быть в команде World Class.

Мы начинаем с того, что делаем комфортным вхождение в коллектив всех новичков. Для этого в компании внедрен Welcome pack (sms-приветствие, welcome тренинг, электронный буклет о компании), программы адаптации для каждой должности.
Сотрудники чувствуют себя значимой частью компании, они ценят корпоративную культуру, для них важно и нужно быть в курсе всех бизнес-процессов и изменений. Поэтому у нас работают всесторонние каналы коммуникации: email у всех сотрудников, интранет, информационные доски, регулярные встречи с топ-менеджерами. При таких взаимоотношениях у сотрудников появляются предложения и идеи, как сделать бизнес эффективней, они присылают их в Копилку идей. Самые интересные внедряются в работу, и конечно «страна знает своих героев».
Обучение в корпоративном университете, E-learning, программа Кадровый резерв, программы признания — это инструменты, мотивирующие к развитию и росту в компании.
Мотивационные программы для сотрудников всех подразделений поддерживают соревновательный дух. А Корпоративные праздники еще больше сплачивают коллектив.
В компании есть корпоративная мобильная связь, ДМС, скидки на услуги Beauty SPA, специальные цены для приобретения карт в клубы для членов семей сотрудников.
Мы открыты для предложений от наших партнеров по различным скидкам и специальным условиям. Список компаний постоянно растет, это банки, страховые компании, развлекательные площадки, магазины и пр.

Отвечает Наталья Бондарович, Менеджер направления по управлению взаимодействием с клиентами, Амвэй

Отвечая на вопрос аудитории привожу краткое описание инициатив, с помощью которых наша компания развивает среди сотрудников культуру взаимодействия с клиентами для обеспечения высокого уровня сервиса. Это особенно важно для нашего нового формата центров!

Изменение поведения сотрудников в отношении к Клиенту должно быть выстроено на систематической основе, это не достигается только тренингами, а в совокупности это несколько инструментов, которые и являются средой Искреннего сервиса, что влияет на заинтересованность и вовлеченность персонала в процесс обслуживания Клиента.

В первую очередь мы преобразовали существующие Стандарты и правила общения с Клиентом в книгу «Культура взаимодействия с клиентами в Amway. Лучшие стандарты сервиса». Книга включает в себя и Стандарты и совокупность методов, инструментов для предоставления высокого и искреннего сервиса Клиенту. Это пособие является одним из важных источников обучения, в том числе и для новых сотрудников.
На основе этой книги было разработано обучение, концепция Искреннего Сервиса, которое включает в себя несколько модулей. К примеру первый из них -начальный, дает возможность сотрудникам соотносить себя с Сервисом, дает понять как сотрудник может сделать большее для Клиента и сделать это искренне. Последующие модули взаимосвязаны и развивают определенные навыки для работы с Клиентом, включая сложные ситуации.
Закрепляет все эти две инициативы программа исследования Тайный Покупатель(ТП), в оценку которой включены не только объективные , но и субъективные оценки Клиентов. Таким образом Клиент может оставить свои субъективные впечатления о сервисе. На основе этого выстраивается индивидуальная работа руководителя с сотрудником на регулярной основе.
Мотивирующие программы, Геймификация ,целью которых является достижение результатов как в команде так и индивидуально.
Развитие Лидерства внутри команды: истории Искреннего сервиса как пример использования в работе, проведение собраний и т.д.

Отвечает Наталья Сорокина, эксперт по управлению Клиентским Опытом

Любые изменения всегда воспринимаются персоналом с опасением, а иногда и с явным негативом. Это нормальная реакция, о ней нужно просто знать и учитывать в работе с людьми. Есть ряд инструментов, которые помогают снизить накал страстей и провести изменения плавно. Одним из таких важных инструментов является предварительная работа, такая как создание немного дискомфортной обстановки от текущей ситуации и распространение информации через неформальных лидеров, влиятельных сотрудников, агентов перемен о плюсах возможных изменений, необходимо показать «картинку будущего», которая снизит опасения и замотивирует в это будущее идти. Это дает возможность людям самим осознать необходимость изменений и уже ждать их без страха. Еще очень хорошо, если есть примеры таких изменений на более ранних этапах, либо в других компаниях, и есть люди, которые могут об этом рассказать или факты, которые можно предъявить.

Второй инструмент предварительной работы, это вовлечь персонал в процесс формирования предстоящих изменений, это могут быть форумы, опросы, конференции, круглые столы. Уместны даже соревнования на лучшую концепцию изменений. Важно ненавязчиво, опять же через неформальных лидеров продвинуть и те идеи, которые хотелось бы внедрить. Возможно, что при обсуждении ваш изначальный план будет видоизменен, потому что вы сами увидите рациональные зерна в предложениях сотрудников, а возможно вы совсем откажетесь от него. Но если все взвесив и внеся необходимые коррективы, будете внедрять, то люди уже будут к этому полностью готовы. При использовании любых инструментов, важно помнить, что нельзя останавливаться на самом проведении изменений, необходимо и далее работать с людьми, например в виде опросов, дальнейшего анализа и необходимых корректировок, процесс изменений должен идти плавно. Конечно, если эти инструменты не срабатывают, можно применять такие как ведение переговоров для достижения договоренностей через какие-то уступки, различного рода манипуляции и банальное принуждение, но это совсем крайние меры, до которых лучше не доходить. С точки зрения лояльности персонала к компании, они нанесут серьезный вред. Резюмируя, хочу сказать, что только качественно продуманный и грамотно проведенный предварительный этап сможет снизить риск сопротивления персонала переменам.

Отвечает Антон Пшеничный, директор Департамента обслуживания клиентов,
ПАО «Московская Городская Телефонная Сеть»

В зависимости от причин того или иного поведения персонала

применяю разные инструменты:

Для вовлечения в сложные, интересные и важные задачи – инструмент лидерство (активное).
Как правило начинаем вместе определять цели/задачи, собирать открытые вопросы, строить планы, SWOT анализ, готовим рыбу решения. Здесь важно, чтобы каждый почувствовал свой вклад/значимость и поддержку.
Для решения нестандартных задач – как правило коучинг (модель GROW). Иногда наставничество, если мне приходилось решать подобные нестандартные задачи
Для рутинных задач и изменения отношения к ним использую инструмент “игры”. На всё что мы делаем всегда можно посмотреть с игровой точки зрения.

Обобщая, главный инструмент, более плотный контакт с людьми для формирования из персонала команды сотрудников с едиными целями и задачами.

Отвечает Тимур Ядгаров, Управляющий партнёр, John King Partners Europe

Об инструментах изменения поведения персонала.

Вы помните, как мама вас учила мыть руки перед едой, пользоваться столовыми приборами, и убирать за собой со стола?

Ребёнку легко учиться, при наличии трёх составляющих:

личного примера родителя;
понятной инструкции;
уделяемого внимания.

Вероятно, и в наших отношениях с персоналом эти три составляющие остаются актуальными, несмотря на смену декораций и ролей.
Тони Шей впервые сел на приём входящих звонков в трудные времена выживания стартапа zappos.com, он это делал не для лучшего понимания потребностей клиента, а потому, что надо было помочь команде справиться с валом звонков. С тех пор он всегда в высокий сезон садится за телефон и работает наряду с сотнями операторов своего колл-центра. До сих пор, даже будучи миллиардером. Люди видят это, ценят это, наполняются чувством собственного достоинства и уважения к тому труду.

Каждый раз, когда вы дозваниваетесь в колл-центр или получаете «холодный» звонок, вы за несколько минут считываете состояние человека на другом конце провода. Его дрожь в голосе, паузы и интонации сообщают вам всё о его настроении и страхах. Найти сочувствие, понимание и надежность – такая редкость, откуда им взяться, если у оператора колл-центра или клиентского менеджера нет достойного примера для подражания, если в большинстве случаев, клерк трясется от страха или тормозит, ведёт себя нагло или читает скрипт. Дети не могут сделать сразу то, чего не видели у своих родителей. Зеркальные нейроны позволяющие нам учиться, растут тогда, когда есть пример для подражания.

Чек-лист по контролю качества звонка в zappos.com содержит несколько десятков пунктов. Это действительно трудная задача, соответствовать всем этим детальным требованиям. Невероятно трудная задача, при том, что скриптов разговора в zappos нет, и сотрудник Службы клиентской лояльности призван вести человеческий разговор с позвонившим. Однако работа супервайзера, состоит в том, чтобы оценивать подчиненных и давать им развивающую обратную связь. Каждый разговор сотрудника должен соответствовать чек-листу не менее чем на 80%. В случае несоответствия, разбор ошибок, рекомендации, поддерживающие слова и новое наблюдение, пока человек не добьется необходимого результата. Принципиальное отличие подхода zappos, в том, чтобы помогать сотруднику соответствовать понятным и достижимым стандартам работы. Текучка в компании ниже 5% в год, люди стремятся работать в компании, потому что компания заботится о них, на самом деле заботится.

Будем честны, работа на фронте, в клиентском обслуживании, действительно может выполняться с высоким качеством и в соответствии со стандартами. Плохие результаты и недовольные клиенты чаще всего появляются при утрате внимания. Внимание начинается задолго до момента начала клиентского обслуживания, оно начинается с отбора подходящих кандидатов, продолжается в процессе производственного обучения, наставничества и ежедневного контроля качества. Утрачивая внимание мы теряем результаты.
А иногда мама не пускала вас за стол с немытыми руками. В её глазах тогда читалась решительность и уверенность. Но вы понимали, что это для вашей пользы…

Отвечает Наталья Дремина, Руководитель подразделения, «Решения Бош в сфере услуг»

Работа с сотрудниками является для нас одним из наиболее приоритетных направлений. Влияние – есть управление!

Приоритетным из основных инструментов управления является мотивация — выявление потребностей у сотрудников, построение отношений с ними на взаимовыгодных условиях.

Мы используем материальную и нематериальную мотивацию

Материальная:

бонусы по итогам выполнения и перевыполнения целей (2-ух уровневая премия по итогам отчетного периода)
индексация заработной платы по итогам года
единоразовые премии за особые заслуги

Нематериальная:

дополнительные курсы (курсы иностранных языков, внутренние обучения)
внутренние и внешние корпоративные мероприятия (День рождения КЦ, совместная организация досуга, вечеров, организация праздников и особых дней/недель в КЦ)
team-building (совместная благотворительность, проведение развлекательных и спортивных игр)
создание комфортных условий для труда и отдыха на площадке
публичное признание (награждение за достижения, особые заслуги, за вклад в бизнес)

Прочно внедрены и используются всеми менеджерами основные инструменты:

Обратная связь – в основном по итогу отчетного периода или по итогам выполнения поставленной задачи
Индивидуальная встреча с руководителем (One to One) – встреча сотрудника и руководителя лично с возможностью высказаться, получить поддержку. В том числе и в вопросах личного характера
Коучинг – используется на ежедневной основе, как по основному функционалу, так и по поведению сотрудников по схеме: воодушевление сотрудника → действие сотрудника → эмоциональное состояние сотрудника → обсуждение действий и состояния сотрудника с его непосредственным руководителем по проделанным действиям
Тренинги – проведение плановых тренингов по развитию профессиональных и личностных компетенций, а также разработка тренингов по персональным запросам от сотрудников
Ежеквартальная встреча сотрудников с руководителем подразделения (открытый диалог, сессия вопросов и ответов)
Открытые коммуникации с руководителями любого уровня – возможность получить ответы на любые вопросы, поддержку любого уровня
Ежегодная оценка компетенций сотрудников — встреча с непосредственным руководителем с целью оценки профессиональных компетенций и построения планов развития на следующий год
Регулярный анонимный опрос удовлетворенности сотрудников
Еженедельные встречи с сотрудниками по процессу непрерывного улучшения с возможностью реализовать свои идеи и предложения самостоятельно самим сотрудником
Прозрачная система карьерного роста – повышения по карьерной лестнице согласно результатам открытых конкурсных мероприятий и профессиональных заслуг сотрудника
Программа «Кадровый резерв»
Услуги омбудсмена на площадке

Отвечает Виталий Антощенко, Президент, Объединенная Консалтинговая Группа

Уважаемая, Татьяна, добрый день!

По Вашей просьбе, я не буду говорить о принципах, но приведённые ниже инструменты влияющие на изменение поведения сотрудников, в качестве ответа на Ваш вопрос, как правило, не работают вне связки с идеологией, чей частью являются принципы.

Инструментарий:

Пример. Руководитель любого уровня является ролевой моделью, за которой пристально наблюдают сотрудники, с одной стороны. С другой стороны, нет ничего эффективнее в изменении своего поведения, чем реальные примеры, которые можно применить в своей работе. Пример поведения, в том числе, решает важную задачу: убрать демагогию и скепсис. Например, если в работе с Клиентами важна пунктуальность, то я, как руководитель, в работе со своими сотрудниками демонстрирую примеры беспрецедентной пунктуальности.
Пропаганда. Любые, а особенно новые способы того, как действовать, нужно продвигать и убеждать в их результативности. Каждую планёрку и каждое собрание нужно начинать с одного и того же: что нового Вы хотите, чтобы сотрудники стали делать.
Вовлечение в принятие решения. Что может быть проще, чем реализация своего собственного решения? Решение об изменении поведения сотрудников надо принимать не в высоких кабинетах, а в обсуждении с самими сотрудниками. Руководствоваться в этом вопросе надо допущением о том, что если руководитель смог понять необходимость изменений, то и сотрудники тоже смогут дойти до этого. Кроме того, реализация этого инструмента ещё и полезна тем, что сотрудники сравнительно быстро расстаются с собственным инфантилизмом, когда понимают, что выбор, как правило, делается между плохим и очень плохим, а не между плохим и хорошим, как всем нам кажется в начале.
Открытость. Сотрудникам должна быть максимально доступна корпоративная информация. Как и почему принимаются те или иные решения, к каким результатам они приводят, какие ошибки допущены руководителями и когда, и т.д и т.п. Благодаря открытости появляется возможность сформировать у сотрудников доверие к компании. Логично, что без доверия со стороны сотрудника, никакой руководитель не способен добиться изменений в поведении, кроме как из-под палки.
Терпение. Я терпеливый. Я понимаю, что поведение сотрудника формировалось не один десяток лет до того момента, как мне пришло в голову, что поведение сотрудника надо менять.

Отвечает Екатерина Гордиенко, руководитель отдела успеха клиентов, YouScan

Основные инструменты в нашем отделе успеха клиентов YouScan для более эффективной работы сотрудников — это система вознаграждения и программа развития сотрудников.

Система вознаграждения.
Сотрудники получают командный бонус, если усилиями всего отдела удержание существующих клиентов составило N%, т.е. отток был понижен. Индивидуальный бонус за допродажи существующим клиентам.

Развитие сотрудников.
Компания оплачивает бизнес курсы, конференции и семинары, которые выбирают для себя сотрудники для их развития.
Также у нас в компании действует программа «Бонус за книгу».