ОБСЛУЖИВАТЬ… ПРОДАВЦА

Валерий Разгуляев
управляющий Компании «ВкусВилл — Избёнка»

ОБСЛУЖИВАТЬ… ПРОДАВЦА

Валерий, в своем выступлении на CX Forum — 2017 Вы сказали: «Если клиент не на первом месте, то он на последнем». Почему Вы так считаете?

Клиент обычно требователен и не всегда хочет ровно то, что мы ему даём. Когда мы получаем претензию в свой адрес, естественная реакция – это защита. И вот уже сознание «подсовывает» много «важных» задач, которые надо решить в первую очередь, а потом уж заниматься этим «вечно недовольным» клиентом. Отрицательный эффект усиливает иерархическое управление организацией. Когда мне важнее, чтобы мной был доволен в первую очередь начальник, а не клиент, то покупатель реально оказывается последним по важности.

Единственная альтернатива – это сделать над собой усилие и осознанно поставить клиента на первое место, а всё остальное уже после. Компания в этом может помочь, завязав премии и карьерный рост на клиента, а не на начальника. Надо выстраивать организацию под того, кто обслуживает покупателя. Изменить привычную структуру компаний, сделать сотрудников розницы самыми ценными, а бухгалтерии доверить сервисное отношение к этим самым продавцам.

Опыт нашей компании подтверждает, что это не только возможно, но и необходимо делать. Да, это не простая задача, более того, её нельзя выполнить как проект, а потом перейти к следующей. Она требует постоянного внимания к себе каждый месяц, каждую неделю, каждый день, чтобы ситуация не «сползла» к такому привычному всем ощущению, что клиент «мешает» сотрудникам «работать».

Насколько нужны стандарты обслуживания в рознице?

Стандарт всем хорош, кроме того, что он работает только в стандартных ситуациях. А каждый клиент — это всегда индивидуальная ситуация, и попытаться предусмотреть их все просто невозможно. Да и не нужно, так как появление стандарта сразу же делает его выполнение важнее удовлетворения клиента, то есть мы под знаком внедрения сервиса приходим к той самой ситуации, когда что-то оказывается важнее клиента. И вот нам чётко по правилам, даже с улыбкой, говорят, что ничем не могут помочь, а мы бесимся, так как именно нестандартная ситуация толкнула нас искать возможного решения в диалоге с этим сотрудником данной организации, так чётко выстроившей свою работу по таким «замечательным» стандартам.

Меня удивляет, как часто выученную беспомощность сотрудников воспринимают как неотъемлемую данность. Давайте проводим этого продавца вечером домой и увидим, что он в своей жизни сам взял на себя ответственность: и за то, что он и его семья будут кушать каждый вечер; и за свой дом; и за то, что в этом доме будет уютно; и даже за жизнь другого человека, если у него есть дети! Причём никто ему там никакой стандарт для этого не вводил. И вот этот мегаответственный по жизни человек возвращается на следующий день к нам на работу и опять боится сделать любой шаг без инструкции или стандарта.

А теперь вопрос: «Это он такой или мы его поместили в такие условия, где он вынужден быть таким? Не является ли причиной такого поведения то, что мы наказываем его за любую ошибку, даже если у него не было никакого злого умысла, а, наоборот, было желание сделать лучше?» Единственный способ в такой ситуации не нести ответственность за неё – это не делать ничего сверх инструкций.

Дайте вашим продавцам всё им необходимое, чтобы хорошо обслужить покупателя, и 96% из них сделают это даже лучше, чем вы сможете придумать в любом стандарте. А 4% просто не созданы для этой работы, им надо заниматься чем-то другим, не страдая самим и не заставляя страдать покупателей и работодателя.

Увы, «благодаря этой категории людей», мучаются их коллеги, ведь они вынуждены выполнять глупые стандарты, на составление которых в офисе тратят так много времени, сил и денег. Причём не обязательно увольнять этих продавцов, они не плохие, просто оказались не на своём месте. Надо понять, что им будет нравиться делать, и если такая вакансия есть в магазине или офисе, то дать им её – опыт работы продавцом будет им только на пользу!

Какое отношение к Гостю в практике Вашей Компании считается по-настоящему клиентоцентированным?

Во «ВкусВилл — Избёнка» оно всегда такое. Обратные случаи для нас – это нонсенс, все они разбираются на общей встрече с управляющими розницей, чтобы понять, как мы можем помочь нашим сотрудникам в следующий раз такого не допустить. Из ярких же случаев, за которые покупатели нас сильно благодарили, вспоминается несколько.

Однажды покупательница взяла очень вкусные фрикадельки, которые распробовала до этого и похвасталась, что к ней приезжает внук, и она хочет его ими порадовать. А через час пришла расстроенная и посетовала, что у неё сломалась плита, и поэтому ей надо купить что-то другое, что не надо готовить и побыстрее. Продавцы пожарили ей фрикадельки у себя в магазине и отдали, чтобы она могла не отклоняться от намеченного плана.

Другой памятный случай – это слепой покупатель, который до нас практически не ходил в магазины и делал это только, когда не мог никто из домашних. Встречи с торговлей часто заканчивались плачевно. Во «ВкусВилл – Избёнка» он приходит постоянно, настолько ему понравилось делать покупки у наших сотрудников и социализироваться через общение с ними.

И не счесть огромного количества благодарностей за возвращённые ценные вещи и кошельки, в том числе, когда мы выискивали покупателя по его бонусной карточке и звонили, чтобы сообщить радостную весть о находке!

Валерий, есть ли у Вас какое-то решение, которое дало бы кассиру сил улыбаться все 9 – 10 часов своей рабочей смены? Или это утопия?

У нас действует проект «Счастливый продавец – счастливый покупатель», в рамках которого мы регулярно встречаемся с сотрудниками и узнаём, что мешает им быть счастливыми самим и делать счастливыми покупателей. Каждое обнаруженное препятствие оперативно устраняется. Так наши продавцы-консультанты уже сейчас сами:

формируют ассортимент магазина из матрицы компании, вводя и выводя любые товары, а учётная программа компании им подсказывает, что может хорошо у них продаваться или, наоборот, какие позиции можно вывести без потери для покупателей;
определяют минимальный и максимальный остаток, в рамках которого происходит распределение продуктов в магазины, чтобы любой товар можно было красиво выложить на полке;
делают выкладку;
могут попробовать сами любой продукт, в качестве которого сомневаются, и убрать из продажи, если посчитают нужным;
по просьбе покупателя дают продегустировать любой продукт, чтобы помочь с выбором;
принимают любой возврат товара без чека и каких-либо объяснений, если покупатель не захочет его комментировать;
пробивают на кассе любой товар по любой цене, если ошиблись и поставили не тот ценник или не успели его ещё поменять.

Усталость же в конце рабочей смены, конечно, сказывается, и поэтому мы не ожидаем от сотрудников магазина таких же энергии и задора как утром. И покупателю нужна не наигранная жизнерадостность, а ощущение искренней заинтересованности в нём. Если это происходит даже через усталость, то ценится даже сильнее, чем любые улыбки и отработки стандартов приветствия и прощания.

Чему учите сейчас своих продавцов?

Мы учим сотрудников относиться к любому покупателю, как будто это мама или папа их лучшей подруги, то есть уважительно и с желанием максимально помочь, как своим. Из нашей практики для этого требуется:

уметь ответить на любой вопрос, возникший у покупателя относительно продукта;
объяснить, в чём отличия наших продуктов в разных категориях от аналогов в других магазинах, особенно если из-за этого наши чуть дороже, и у покупателя возникает резонный вопрос, за что он должен переплачивать;
как быстро, но без ошибок работать на кассе, чтобы человек не ждал долго в очереди и не обнаруживал потом ошибки в чеке;
как выкладывать продукцию порядно, чтобы покупателю не нужно было лезть в глубину полки за свежим товаром;
как своевременно уценивать продукцию с подходящим сроком годности, чтобы те, кто любят экономить, могли это сделать в полной мере, вместо утилизации этого продукта по просрочке;
как содержать магазин в чистоте и порядке, чтобы покупателю было приятно в него войти и хотелось вернуться снова и снова;
что отвечать, когда кто-то эмоционально специально раскачивает общение, так как ему надо поругаться;
как помочь покупателю настроить бот VKUSVILL в «Телеграмме», чтобы получать дополнительные скидки и пользоваться нашими полезными сервисами там;
и даже как общаться друг с другом, чтобы это не напрягало и не задевало покупателя.

Как Вы определяете, насколько адекватен отзыв или комментарий о работе магазина, стоит ли на основании него предпринимать какие-то изменения или просто пока обратить внимание, понаблюдать?

Мы разбираем каждый из 2,5 тысяч отзывов, которые еженедельно приходят к нам по самым разным каналам обратной связи. Большинство покупателей участвуют в бонусной программе, поэтому по номеру карты легко понять, какой конкретно продукт он купил, в какое время было обслуживание на кассе, и кто в эту смену работал. При необходимости даже поднимаем лог нажатых на кассе клавиш и смотрим видео с камер магазина, чтобы оценить действия сотрудника.

Обязательно оперативно связываемся с покупателем и узнаём его видение ситуации. В особо сложных случаях звоним другим клиентам, которые в это время были в магазине – мы видим это по тому, что чеки с их бонусной картой были в это же время, чтобы узнать их непредвзятое мнение. На основании всей этой работы становится понятно, адекватный этот отзыв или нет.

Здесь у нас тоже нет никаких стандартов, сотрудник нашего контакт-центра, разбирающий конкретное обращение покупателя, действует согласно своим ощущениям и посвящает ему столько времени, сколько требуется, чтобы понять, к какой категории его отнести. Мы работаем по «бирюзовой» парадигме управления. Более подробно о ней можно почитать на портале biryuzovie.ru. Мы настолько прониклись ей, что даже проводим стажировки в нашей компании, чтобы научить коллег из других компаний работать также эффективно и правильно.

Материал подготовлен cовместно с журналом «Территория клиента»