Наталья Сорокина
эксперт в клиентском сервисе,
практик и методолог программ по развитию качества обслуживания
ВКЛАДЫВАЙТЕ В ТЕХ, КТО ДЕЛАЕТ СЕРВИС
Наталья, как внедрить идею приоритетности качественного обслуживания? На словах все очевидно, а как перенести намерение на практику?
Самое основное, что нужно внедрить внутри любой Компании, это любовь к клиенту, возведение клиента на самый высокий пьедестал. Конечно, это требует определенных действий и серьезной вовлеченности в этот процесс руководства Компании. Каждый сотрудник Компании должен быть серьезно и постоянно озадачен тем, что он может дать клиенту, как может сделать его более счастливым и лояльным.
Что касается выстраивания качественного обслуживания непосредственно в точках контакта с клиентами, то есть конкретные составляющие сервисной системы, три обязательных условия, которые гарантируют качество обслуживания:
1. Эмпатия как один из параметров высокого сервиса и, как следствие, критерий отбора персонала на сервисные должности.
Эмпатия, искреннее отношение к другому человеку трудно вырабатываются в людях. Если говорить о сотрудниках Контакт-центра или офиса, то оценивать их способность к сочувствию просто необходимо.
Есть ситуации, когда все сработано по инструкции, а клиент несчастлив. Красивые слова на интервью и искренние эмоции – это разные вещи. Многие компании – в «Ростелекоме» мы это делали — тестируют кандидатов, чтобы понять, насколько они могут быть открытыми с клиентом, сопереживать. Если человек не обладает этим качеством, ему самому будет некомфортно работать в сфере «человек-человек», мотивация на качественное обслуживание будет низкой. Увы, развить внутреннее чувство эмпатии вряд ли возможно. Надеть маску, конечно, получится, но только на время, и это мало эффективно.
2. Расширение полномочий персонала фронт-офис – это возможность встроить сервисную стратегию в сознание каждого. И еще это отличный способ вырастить ответственность и поднять статус специалистов на местах.
Когда сотрудник осознает, что у него есть официальное разрешение от компании на самостоятельные действия, он уверен, что шаг навстречу клиенту не обернется для него финансовым или любым другим наказанием, то он начинает думать не «как бы чего не вышло», а «что еще я могу сделать».
Такая смена парадигмы мышления дает лояльных клиентов, которые возвращаются снова и снова, приносят деньги, остаются с компанией на долгое время. Согласитесь, это стоит того, чтобы вложиться в людей, их обучение, изменение мировоззрения.
3. Программы по развитию сервиса должны быть долгосрочными. Один тренинг вряд ли сотворит чудеса, а вот системный подход, с дроблением обучения на мелкие порции эффективен, так в голове лучше оседает информация, сама идея, понимание вопроса. Вовлечение сотрудников в различные программы по постоянному улучшению бизнес-процессов, продуктов и услуг также очень помогает повышать уровень осознанности сотрудников.
Обучение нужно направить на сотрудников первой линии и на руководящий состав — менеджерские программы о том, как управлять этим, как сделать так, чтобы люди, действительно, хотели и не боялись эти полномочия использовать.
Есть ярко выраженная тенденция сокращения человеческого фактора в пользу онлайн-каналов коммуникации. С Вашей точки зрения, насколько это оправданно?
Вместе с компаниями меняется и клиент. Потребители сейчас, действительно, сами хотят автоматизацию, им удобно получать сервис через различные дистанционные каналы. Но всегда нужно учитывать, что есть клиенты, которые требуют личного общения.
Чтобы соблюсти баланс, нужно всегда идти от клиента. Когда только появился IVR, некоторые даже не могли найти кнопочку, чтобы выйти на оператора. Порой ее просто не было в голосовом меню. Сейчас такая возможность есть всегда, и она должна быть «близко», в начале перечисляемого списка IVR-меню. Если человеку удобно всю информацию прослушать в голосовом меню, то и отлично, но если нужен оператор, то к нему обязательно должна быть «дорожка», которую легко найти.
Автоматизация дает много возможностей как компании, так и клиенту, так что отказываться от нее ни в коем случае нельзя. Если личный кабинет у компании удобный и многофункциональный, то у клиента часто просто нет необходимости звонить в контактный центр или идти в офис. Если клиент зашел на сайт и в первые три-четыре минуты не нашел то, что нужно, тогда, наоборот, возможность позвонить – самое лучшее решение. А для компании такие звонки должны тут же показать необходимость внедрения изменений на сайте.
На одном из проектов в МТС заметила, что есть люди, которые жалуются в соцсетях, а в компанию не звонят. Было инициировано предложение по работе с клиентами на «их территории», в соцсетях. Мы находили там претензии клиентов, разбирали их, решали и давали ответы — клиенты были очень довольны. Молодое и среднее поколение уже живет в Интернете, им там легко общаться. Пожаловаться друзьям, как все плохо, это проще, зачем писать в компанию — все равно они там ничего не решат, думают они. А когда выходишь в соцсети, тем самым говоришь: вам удобнее здесь? — давайте решим вопрос здесь, мы готовы. Такой подход клиенты ценят.
Активность клиентов в части письменной коммуникации не только в соцсетях, например, сейчас очень популярно общение через чат или мессенджеры, приводит к тому, что сервисным отделам требуется развитие письменной речи: грамотности, умения выражать свои мысли, подбирать замены слов, синонимы, правильно расставлять знаки препинания, следить за эмоциональной окраской слов. Для обеспечения качества этого направления, сотрудники должны пройти дополнительное обучение и не только в части правописания, но и в плане навыков формирования у клиента определенного мнения о Компании, ее миссии и ценностях.
Актуальность развития автоматизации обоснована далеко не только желанием сократить расходы. Скорость обслуживания уже давно вышла на первое место в ожиданиях и даже требованиях клиентов. Все должно быть сразу – решение проблем, ответ, вход в Личный кабинет. Предъявляя претензию, человек ждет решения прямо сейчас — через неделю он уже может быть не доволен предложенным вариантом решения.
Здравый микс детального подхода к ситуации и быстрого решения здесь и сейчас – вызов для тех, кто претендует на высокий уровень сервиса для своих клиентов!
На Ваш взгляд, что изменилось с возможностью переходить от одного сотового оператора к другому, не меняя номера?
Свободный переход с номерами повлиял на то, что операторы озадачились вопросами сервиса существенно больше. По статистике глобального оттока или перехода ни у кого не произошло, клиенты «кочуют» равномерно.
Симпатии абонентов в Телекоме распределяются в зависимости от того, насколько работа компании соответствует их ожиданиям. Для того чтобы эти ожидания понять, нужно исследовать все возможные источники. Очень эффективны и даже необходимы маркетинговые исследования, они позволяют сориентироваться, что важно для клиентов, почему они готовы оставаться с этой Компанией. Делегировать анализ удовлетворенности пользователей лучше всего подразделению Клиентского опыта. Его функция – связывать все отделы в единую систему, говорить от имени клиента:
• в этом продукте не нравится то-то — давайте исправим;
• в разговоре вызывают негатив формальные фразы — давайте придумаем неформальные;
• неудобно ждать минуту — давайте сделаем 20 секунд.
Все эти вещи складывается в стыковку того, что хочет клиент и что дает ему компания. Качественно обслуживание сейчас – это всегда давать чуть больше, чтобы удивлять и вдохновлять.
Насколько руководство компании может быть уверено в том, что вложения в сервис окупятся и принесут еще большую прибыль?
Многие воспринимает вложенные в сервис усилия и средства как расход: что нам дает контактный центр, если он не приносит денег? Моя многолетняя практика в сегменте телекома говорит о том, что деньги, направленные на развитие обслуживания, — это не траты, а инвестиции в будущие доходы. Чем правильнее и грамотнее вкладывать финансы в клиентский сервис, тем больше выгоды, в том числе и материальные, которые принесут компании благодарные клиенты.
Мы все торопимся вкладывать деньги в продажи. Однако, задвигая сервис на второй план, мы не получим клиентов на длительный срок, ведь, если мы продали услугу, а клиента не удержали, то эта ситуация принесет скорее убыток, а не прибыль.
В «МТС» был создан прекрасный внутренний корпоративный университет, который развивался плавно и поступательно. В итоге здесь на регулярной основе обучаются разные категории сотрудников от консультанта до руководителя высшего звена. Решаются сразу три задачи: оперативно совершенствуется качество коммуникаций с клиентами, растет уровень обслуживания абонентов и квалификация персонала, довольные клиенты приносят прибыль. Во все Компании я стараюсь приносить этот опыт и развивать его.
Важно, чтобы топ-менеджмент компании имел четкое видение в вопросах взаимоотношений с клиентами и транслировал его сотрудникам. Стратегия сверху всегда решающая. Если идет сигнал «продажи, продажи, продажи», а про поддержку и сервис забывают, то рассчитывать на довольных клиентов не приходится. Если же развитие клиентского сервиса в приоритете, то и вовлеченность персонала именно в это направление будет высокой, а клиенты моментально почувствуют на себе смену фокуса компании на заботу и внимание. И продажи, кстати, в разы вырастут.
Сейчас многие говорят про Клиентский опыт, это дань моде, новый тренд? Или все-таки необходимая составляющая структуры и функций компании?
Конечно, это необходимость. Сейчас все компании понимают, насколько высокую планку ставят перед ними клиенты, и многие уже встали на путь серьезных изменений и видят на практике положительную реакцию клиентов. Клиентов нельзя обмануть, они все очень тонко чувствуют, рассчитывать на их взаимность можно, только если есть искренние любовь и уважение с нашей стороны.
Скорость, желание и умение помочь, качественные продукты, WOW-эффекты, инновационные решение – это еще далеко не полный список требований клиентов к компании. Но только слыша и понимая желания своих клиентов, можно стать для них незаменимым и заключить с ними долгосрочный и плодотворный союз.
Материал подготовлен cовместно с журналом «Территория клиента»